Über Mitarbeiterführung gibt es hunderte Bücher, tausende Seiten und noch viele abertausende Meinungen. In diesem Werk soll es nicht darum gehen, alles Denkbare zu diesem Thema einzufangen und wiederzugeben, sondern elementare Praxisbausteine komprimiert zu spiegeln.

 

Betrachten wir also die Mitarbeiterführung bzw. die Führung als einzelnes Element, so wird diese oftmals als gewaltfreie Überwindung (Lenken und Entscheiden) von Wiederständen gesehen, die im beruflichen Alltag auftauchen können.

 

Dies können Probleme bzw. Herausforderungen in unterschiedlichen Meinungen, in Prozessen, in Entscheidungen, in Budgets, in Freigaben, in Veränderungen, in strategischen Belangen und in vielen anderen denkbaren Bereichen sein.

 

All dies gehört zur Führung und muss von einem agilen und modernen Anführer in Unternehmen geleistet werden.

 

Vielmehr wird Führungsqualität auch gerne in die folgenden Leistungsfacetten gegliedert:

• Ausgeprägtes Motivationsvermögen

• Transparente Zusammenarbeit

• Eloquentes Führungsverhalten

• Das Leben von gleichgewichteten Teamspielregeln

• Hohe Fachkompetenz

• Hohe Sozialkompetenz (Empathie und Sozialbewusstsein)

• Offenheit und ein klarer Geist

• Wertschätzung

 

Wie man sieht, ist Führung nicht nur eine Art von „Sheriffstern“, den man sich unsichtbar anhängt und dann als „generalistischer Bestimmer“ einfach seine Meinung verkündet. Nein, es ist vielmehr eine große Mischung aus Leistungsfacetten, die man erlernen muss und später auch leben muss.

 

Nur so kann es ein gutes Abteilungsklima geben, dass auf Akzeptanz, Anerkennung und Wertschätzung basiert. Nur so kann man Teammitglieder motivieren, die gegenüber der Leitungsebene ein grundsätzliches Vertrauen aufweisen und sich gerne in einem Team einfügen. Hierbei muss es keine Führungsmitarbeiter geben, die zu allem stets nur Ja sagen, sondern Anführer, die in ihrem Handeln konsequent und kongruent (deckungsgleich) agieren und ein sinnvolles „Nein“ inhaltlich transparent begründen.

 

In der Regel kann jeder Mensch mit einem „Nein“ leben, wenn es begründet wird und der Fragesteller sich ernstgenommen und wertgeschätzt fühlt.

 

In einem Interview mit einer sehr hohen Führungspersönlichkeit blieb mir u.a. ein primärer Satz im Hinterkopf, den ich bis heute nicht vergessen habe. Ich fragte Herrn W. aus Berlin, wie er seine Mitarbeiter führt und deren Loyalität so eindrucksvoll gewonnen hat.

 

Seine Antwort lautete:

„Ich sagte meinen Teammitgliedern, dass ich mich immer vor sie stellen werde, wenn es Probleme gibt, dass ich jeden Erfolg als Teamerfolg ausloben werde, dass ich für jeden Fehler in meiner Abteilung die Verantwortung übernehmen werde und nicht das Team. Dass ich mir allerdings im Gegenzug wünsche, dass mein Team zu mir hält und mich immer rechtzeitig informiert, wenn es Probleme gibt. So konnte ich immer schnell reagieren, konnte Fehler abwenden und korrigieren, konnte die Loyalität meines Teams mit der Zeit gewinnen, konnte erfolgreiche Teamerfolge realisieren …eigentlich doch ganz einfach!“

 

Was sollten neue Führungskräfte in Unternehmen beachten?

Aller Anfang ist schwer und „gut Ding braucht Weile“, aber kennen Sie auch den Weg zum Ziel? Stellen Sie sich bitte zu Beginn einer neuen Herausforderung folgende eigene Rückfragen. Es ist wichtig, hierauf Antworten für sich selbst liefern zu können.

 

Beispielhafte Rückfragen vor Beginn einer neuen Führungsherausforderung:

• Wissen Sie, welchen Ist-Zustand Sie im Team vorfinden?

• Wissen Sie, welchen Soll-Zustand Sie anstreben?

• Welches Potenzial haben einzelne Teammitglieder?

• Sorgen Sie für eine Identifikation mit dem Unternehmen und mit Ihnen als Führungspersönlichkeit.

• Sorgen Sie für Stabilität und Vertrauensbildung in Ihrem Team.

• Wissen Sie, welchen Führungsstil Sie anstreben?

• Wissen Sie, wie man konstruktive Kritik übt?

• Wissen Sie, wie man Teammitglieder zusammenführt und Verbindungen aufbaut?

• Haben Sie den nötigen Ehrgeiz mit Ihrem Team an großen Herausforderungen zu arbeiten?

• Was bedeutet für Sie Führung und welche eigenen Erwartungen haben Sie an Ihre neue Führungsverantwortung?

• Besitzen Sie eine gute Menschenkenntnis und Empathie?

• Haben Sie eine hohe Kommunikationsfähigkeit?

• Sind Sie kritikfähig und wie gehen Sie mit objektiver Kritik um?

• Sind Sie entscheidungsfähig und können Sie die Tragweiten von Entscheidungen gut abschätzen?

• Lieben Sie, was Sie tun?

• Möchten Sie mit Herz und Verstand führen?

 

Welche Grundeigenschaften benötigt eine heutige Führungskraft in Unternehmen?

Fachliche Kompetenz ist natürlich eine elementare Grundeigenschaft, die ein heutiger Anführer benötigt. Hierzu gehören breite Praxis- bzw. Berufserfahrungen, umfassende theoretische Kenntnisse, aber auch ein hohes Maß an Sozialkompetenz.

 

Auf die individuellen Praxiserfahrungen und Kompetenzen durch Aus- und Weiterbildungen jeglicher Art möchten wir hier nicht gesondert eingehen, denn dies liegt in der Regel auf der Hand. Leider liegen häufig größere Schwächen von Führungskräften in den „weichen“ Faktoren.

 

Hierbei möchten wir u.a. folgende Eigenschaften nennen und fokussieren:

• Die Fähigkeit Entscheidungen fällen zu können und diese zu reflektieren

• Die Fähigkeit Kritik zu empfangen und konstruktive Kritik geben zu können

• Die Fähigkeit zu motivieren und wertvolle Verbindungen jeglicher Art zu schaffen

• Die Fähigkeit Empathie zu besitzen und diese im täglichen Alltag anzuwenden

• Die Fähigkeit bewusst und zielführend zu kommunizieren

• Die Fähigkeit einen guten Ehrgeiz zu besitzen und sinnvoll zu kanalisieren

• Die Fähigkeit, Stress verarbeiten zu können und einen Lebensausgleich zur Arbeit zu schaffen (Sport, Ernährung, soziale Bindungen)

 

Agile Führung und modernes Management:

Natürlich ist es wichtig, eine grundsätzliche Agilität im Team aufzubauen und zu fördern, flexibles Denken und Verhalten im Fokus zu haben und eine solche Grundhaltung auch allseitig zu leben.

 

Die verschiedenen Führungsstile sind hierbei zu erkennen und diese sind oftmals maßgeblich dafür verantwortlich, ob ein Unternehmenserfolg Wunsch bleibt oder in die Realität umgesetzt werden kann.

 

Welche Schattierungen findet man häufig in der Praxis wieder?

1. Führungsstil des Agierens

2. Führungsstil des Delegierens

3. Führungsstil des Lehrens

4. Führungsstil des Managens

5. Führungsstil der Agilität

 

Was bedeutet Agieren in diesem Kontext?

Ungewisse und oftmals chaotische Situationen erfordern fachgerechte Entscheidungen. In vielen Fällen sind hierbei direkte umgehende Entscheidungen erforderlich, welche von einem guten und starken Entscheidungsträger getroffen werden müssen. Hier gilt es souverän und erprobt zu agieren.

 

Was bedeutet Delegieren in diesem Kontext?

Die Führungskraft delegiert Aufgaben an das Team und verlässt sich auf die gewissenhafte Erledigung. Hierbei sind die Steigerung einer Vertrauensbildung und auch manchmal selektive Nachkontrollen immens wichtig.

 

Was bedeutet Lehren in diesem Kontext?

Die Führungskraft gibt in diesem Fall eine eigene Expertise, Wissen und Mehrwerte an das Team weiter, damit die Teammitglieder die Aufgaben bestmöglich im Tagesgeschäft erfüllen können. Stichwort Wissenstransfer und Kompetenzen-Erweiterungen.

 

Was bedeutet Managen in diesem Kontext?

Bei überschaubaren und planbaren Situationen bietet sich diese Variante an. Das prozesshafte Führen und Anleiten basiert auf Vertrauen und der Kompetenzen-Nutzung der Stammbesatzung. Ein jeweiliges Ziel sollte hierbei sehr klar formuliert und inhaltlich transparent sein, der Weg dahin ist dabei in einzelnen Etappen zu fixieren und zu kontrollieren.

 

Was bedeutet Agilität in diesem Kontext?

Bei dieser Variante ist in der Regel kein klares Ziel vorgegeben und ein hohes Maß an Einsatzvermögen der jeweiligen Führungskraft gefragt. Dies liegt häufig an einer sehr schwierigen Ausgangslage einer Situation, die aufgrund von externen Einflussfaktoren keine exakten Zielplanungen ermöglicht. Hierbei gilt es häufig zu probieren, zu testen, zu erlernen und Kenntnisse anschließend zur eigentlichen Zielerreichung zu nutzen. Bei diesem Prozess gehören auch das Scheitern und das ausführliche Reflektieren („Lessons Learned“) zu nötigen Kernkompetenzen.

 

Typische Fehler bei der Neuübernahme von Führungsverantwortungen:

• Ihnen ist nicht klar, was Ihre oberste Unternehmensführung von Ihnen im Detail erwartet und zu wann man mit dieser Umsetzung plant.

• Ihnen ist nicht klar, was Ihr Team von Ihnen erwartet.

• Sie haben keine eigenen konkreten Ziele und Meilensteine definiert.

• Die Ziele sind nicht festgehalten und an die Teammitglieder kommuniziert.

• Sie möchten Veränderungen erzielen, dies ist auch gut und angemessen. Jedoch möchte man zu Beginn oftmals gleich alles sofort umsetzen. Hierbei verliert man den Fokus und verliert an Vertrauen. Somit Veränderungsprozesse klar kommunizieren und nur Schritt für Schritt umsetzen.

• Langfristige Herausforderungen und Problemstrukturen können sich oftmals nicht mit einer sofortigen Veränderung im Eiltempo behandeln lassen. Planen Sie hierfür einen sinnvollen Zeitrahmen ein.

• Sie möchten ggf. aus Bequemlichkeit nichts ändern und erzielen somit auch wenig wertvolle Bewegung. Auch dies ist ein nicht sehr untypischer Fehler.

• Sie konzentrieren sich zu sehr auf das Tagesgeschäft und verfolgen zu wenig strategische Ziele, die für Veränderungsprozesse wichtig sind.

• Sie haben keine konkrete, schriftliche Planungsübersicht und verlieren somit den Fokus. Auch Ihre direkten Vorgesetzten benötigen diese Art „Roadmap mit Teilschritten“, um Ihre Leistungen sinnvoll abbilden und bewerten zu können.

2. Strategische Verhandlungsführung