Primera edición digital: octubre 2019
Composición de la cubierta e ilustraciones: Hugo Tobio
Maquetación: Álvaro López
Corrección: Equipo de Libros.com
Revisión: Vanesa Rodríguez
Versión digital realizada por Nerea Aguilera
© 2019 David Bonilla
© 2019 Libros.com
editorial@libros.com
ISBN digital: 978-84-17993-72-6
Para Candela. Por regalarme todas las semanas el tiempo necesario para escribir estos textos.
David Bonilla es Dios. Me ha costado darme cuenta, pero es un hecho. Piénsalo, no hay otra explicación. David es omnipresente. A cualquier evento al que vas… ¿quién da una charla?, David. Es más, si echo la vista atrás, en los últimos ocho años, casi a cualquier sitio al que he ido… ¿quién aparecía?, David. ¿Al parque con el crío?, David. ¿A la oficina un domingo?, David. ¿De viaje de trabajo?, David. ¿De vacaciones?, David.
Pero no solo eso, también es omnisapiente. Lo mismo te habla del último escándalo del mundo del software que de política, leyes o de temas personales.
Además, no contento con eso, nos reúne cada domingo para leer su palabra y una vez al año peregrinamos para verle. Pero ¿y si me equivoco? ¿Y si David en lugar de Dios fuera un diablo que quisiera hacernos creer que todo es fácil para que nos demos bofetón tras bofetón? También es posible. Porque David hace que parezca fácil crear una empresa, correr una maratón, dar charlas, cuidar de la familia, conocer a todo el mundo. Y, cómo no, hace que parezca fácil sentarse delante del ordenador semana tras semana y conseguir que más de 10.000 personas lean lo que escribe. Su broma llega a tal punto que nos llama «tarugos» y, no solo estamos orgullosos, sino que además llevamos camisetas que lo constata ante cualquiera.
Aunque si lo pienso bien, es posible que lo que realmente sea David es un capitalista desatado buscando sacarnos los cuartos.
Es posible que realmente no exista David Bonilla, sino un ejército de bajitos calvos que dan charlas y una tropa de escritores preparando las Bonilistas. Así fue dando los pasos para convertir la Bonilista en la primera newsletter personal en generar ingresos y crear un evento que cobra a los asistentes en una industria donde todo tiene que ser gratis. ¡Y encima nos pegamos de tortas por conseguir entradas! ¿500 entradas vendidas en un día? ¿Qué es esto, un concierto de OBK?
Otra posibilidad es que no sea ninguna de estas cosas. Quizá solo sea un tipo extremadamente trabajador y —figurativamente— cabezón. Un tipo obstinado que es capaz de sentarse delante del ordenador cada semana a pesar de causarle tanto respeto desnudarse ante más de 10.000 personas. Un tipo que se toma tan en serio lo que escribe, que le dedica horas a preparase los temas y a contrastarlos con varias personas para asegurarse de que si se equivoca no será por no haber intentando no hacerlo. Un tipo que escribe y da charlas porque cree que si algo nos falta en el sector es comunicar mejor, ser más críticos con nosotros mismos y compartir algo más que código.
Quizá la Bonilista solo es una columna que escribe un tal David. Habrá semanas que te parezca maravillosa, otras que pensarás que David es cualquiera de las cosas anteriores o alguna otra. Y no pasa nada, está bien. No tienes que estar de acuerdo siempre ni leerlas todas, yo no lo hago. Si te hace aprender, si te hace reflexionar, si te ayuda a ser más optimista o si te hace ser crítico contigo mismo habrá cumplido su función.
En este libro encontrarás algunas de las entradas de la Bonilista junto a lo que hicieron sentir o pensar a distintas personas en ese momento. Leerlas de nuevo con la aportación de estas personas, quizás haga que tu percepción original sobre el artículo cambie y las veas de otra manera. O quizá no, quién sabe. Esta especie de lectura de la Bonilista en grupo, es un multiplicador de su valor, que, al menos a mí, me gustaría que ocurriera más veces y en más contextos. Si lees los comentarios en Twitter de cada domingo entenderás a lo que me refiero.
Aunque quizá todo esto sea que me estoy poniendo ñoño con un amigo. O quizá David no es David y tú no eres tú. Quizá tú eres Neo y David es Morfeo ofreciéndote una pastilla azul y otra roja.
Quizás, si tienes suerte, hoy es 25 de octubre de 2019 y estás en la Tarugoconf.
Me sorprende y alarma los modelos y referentes que están creando algunos. Y, sobre todo, que muchos jóvenes técnicos los sigan a pies juntillas sin ni siquiera cuestionárselos. Vivimos en una época donde se debe admirar a los empresarios como dioses, se glorifica el trabajo como modo de vida y alguien cuya aspiración sea simplemente hacer bien su trabajo y volver a casa para disfrutar de su familia, es considerado poco menos que un traidor y causante de la crisis económica que nos golpea.
El miércoles 5 de octubre de 2011 murió Steve Jobs, fundador de una empresa que cambió la tecnología de consumo para siempre. De Jobs decían que era inteligente, autoritario, brillante, exigente y creativo, pero, sobre todo, un visionario. Tenía una visión. Sabía lo que quería hacer y trabajó duramente hasta conseguirlo. Por eso, siempre tendrá mi admiración y respeto, pero no mi comprensión. Aunque tuviera una centésima parte de su talento, ingenio y encanto, creo que la dedicaría a lo que realmente quiero: poder ganarme la vida dignamente, haciendo lo que me gusta y pudiéndole dedicar el tiempo que se merece a la gente que quiero. Steve Jobs murió con 56 años, solo un mes después de dejar de trabajar para cuidarse y estar junto a su familia.
Yo, como muchos más de los que se atreverán a reconocerlo, fantaseé más de una vez con ser como Steve Jobs. Crear algo maravilloso capaz de transformar el estilo de vida de millones de personas y divertirte ganándote la vida con ello. Pero, ahora, sentado en un aeropuerto y viendo su vida en las noticias, me he dado cuenta de que no quiero ser como él. De Jobs y su historia siempre se contó la parte glamurosa, pero no el lado oscuro que quedaba fuera de los focos. Cualquiera que sepa un poco de desarrollo tecnológico puede imaginar el inmenso trabajo, la ingente cantidad de horas y las incontables noches de desvelo que hay detrás de Apple y todo su encanto. ¿No hubo nadie que le explicara que no merecía la pena ese derroche? ¿Nadie quiso o pudo razonarle que un iPhone más delgado o un Macbook más rápido no merecía que pasara ni un minuto alejado de su familia? Probablemente no, porque esa era su vida: su trabajo y su sueño. Era su elección, pero no tiene por qué ser la nuestra. A lo largo de los próximos años, veremos aparecer un montón de textos que ensalzarán su figura y otros intentarán demonizarle, pero no creo que ninguno nos ayude a comprender sus motivaciones. A fin y al cabo, yo no soy Steve Jobs, solo David Bonilla y, humildemente, me he dado cuenta de que eso es lo que quiero.
Descansa en paz, Steve. Te echaremos de menos.
David escribió este texto en una etapa en la que compaginaba su trabajo como evangelista técnico en Atlassian con lo que sería el germen de su etapa emprendedora. Una etapa de dormir poco y trabajar mucho para intentar llegar a todo. La etapa además de BonillaTV y en la que los viajes le separaban durante bastantes días de la familia, que creo que era lo que peor llevaba. La noticia del fallecimiento de Steve Jobs le removió algo por dentro y le obligó a pensar en su escala de prioridades. Yo creo que esto es muy importante en la vida, que nos paremos un momento a pensar en lo que realmente te hace feliz y tratar de reservar tiempo para ello. Es cierto que a muchas personas el trabajo y el reconocimiento profesional les hace también muy felices, a mí la primera, pero también es cierto que no es sano que eso sea lo único que nos marque el rumbo, porque si el rumbo deja de ser el que habíamos planificado, el naufragio será inevitable.
Muy poca gente triunfa en la vida como Steve Jobs y los que lo hacen no lo consiguen solo gracias a sus capacidades y su esfuerzo, sino a meras coincidencias. Porque uno no elige los condicionantes que le toca vivir y, aunque sí podemos decidir cómo afrontarlos, estos son determinantes en este tipo de casos. Así que yo creo que es absurdo obsesionarse con «querer llegar a ser como», o con «querer hacer algo importante». Creo que lo más sano es ir poco a poco, sin que nuestras expectativas o ambiciones nos dominen, pero sí con un rumbo definido. Cómo marquemos ese rumbo dependerá de la escala de prioridades que definamos y de lo que realmente nos haga felices, tratando de conseguir un equilibrio entre trabajo, familia y aficiones. El peso que le demos a cada una de estas áreas, dependerá de cada uno y habrá gente que le dé un peso mayor al desarrollo profesional o incluso que cambie los pesos en función de sus diferentes etapas vitales. No hay una fórmula única para todos. Lo que sí creo que es importante es que nos preguntemos con frecuencia si estamos a gusto con lo que estamos haciendo y con cómo lo estamos haciendo y que seamos sinceros con nosotros mismos con la respuesta. No pasa nada porque el trabajo sea algo importante en nuestra vida, pero hay que saber reconocerlo y, en caso de que no tenga tanto peso como para dedicarle el tiempo que le estamos dedicando, deberíamos ser valientes, no poner excusas y bajar el ritmo. En mi caso, hace tiempo que me di cuenta de que para mí lo más importante es mi familia y poder mantener un estilo de vida que me permita disfrutar de ella, dejando a la vez el tiempo suficiente para mi faceta profesional y reservando un pequeño espacio para lo personal. Haber conseguido esto es un éxito diario y no lo cambiaría por nada.
Vivo en un mundo paralelo donde no existe crisis, donde las empresas no dejan de contratar y es difícil, muy difícil, conseguir talento. En el último mes, no menos de tres CEO de prometedoras startups españolas me han contado los problemas que están teniendo para encontrar buenos desarrolladores. Sin embargo, desde mi humilde punto de vista, encontrar talento no es fácil, sino facilísimo. Solo hay que saber dónde buscarlo… y cómo atraerlo.
Lo primero que hay que hacer si se busca talento es pagarlo. Quizás no puedas llegar a los 70.000 € que, según la rumorología no oficial, se paga en Tuenti por un programador senior, pero si quieres verdadero talento tendrás que ofrecer un sueldo superior a los 40.000 €. Por menos dinero, un buen programador con 6-8 años de experiencia puede encontrar un buen empleo donde va a trabajar con menos exigencia y más seguridad que en tu startup.
Lo segundo que debes hacer es anunciarlo. Rompe con el estúpido tabú español que impide hacer públicos los salarios. Si ofreces 40.000 €, ponlo bien claro en la oferta y grítalo a los cuatro vientos. Mi experiencia personal es que multiplicarás por diez el número de currículos que te lleguen y que te evitarás disgustos como llevar lejos un proceso de selección y que, en el último momento, un candidato rechace un puesto porque no puedas satisfacer sus exigencias económicas.
Lo tercero que hay que aprender es dónde anunciarlo. Hay cientos de eventos técnicos y reuniones de grupos de usuarios todos los meses. Solo tienes que estar en el momento adecuado en el lugar adecuado para encontrarte verdadero talento en bruto. Antes de quejarte por no enterarte nunca de dónde y cuándo se celebran esos eventos técnicos, plantéate qué blogs lees, qué cuentas sigues en Twitter. Que, como emprendedor o CEO de una empresa de Internet, no sigas a ningún programador ni tengas ningún contacto con la comunidad técnica es para hacérselo mirar.
Y no te olvides de que los mejores suelen querer trabajar con los mejores, para aprender y progresar en el día a día. Si tu propio equipo técnico no te ayuda a encontrar talento, párate a pensar qué es lo que estás haciendo mal. A lo mejor no estás consiguiendo atraer talento o, una vez que lo tienes, no estás consiguiendo motivarlo lo suficiente como para que evangelice sobre tu propia compañía.
Asume también que el desarrollador no es imbécil. Ni un geek que se contenta con algún plátano de vez en cuando a cambio de que le dejes programar con su entorno de trabajo favorito y pueda trabajar en chancletas. Conozco el caso de los CEO que en el proceso de reclutamiento han enseñado el plan de negocio a los técnicos que estaban intentando contratar. Si lo primero que sientes al leer esto es que, el hecho de que un técnico quiera saber cómo espera ganar dinero la empresa que le quiere contratar es una impertinencia en vez de una muestra de interés e inteligencia, es que no has entendido nada. Porque encontrar talento, técnico o de cualquier otro tipo, realmente exige un cambio de paradigma. En este país, todavía hay muchos empresarios que ven el empleo como un favor que se le hace al trabajador en vez de un pacto entre iguales. Y así nos va.
Leyendo la Bonilista de «Cómo buscar talento (técnico) en España» escrita hace siete años estoy segura de que David, dedicándose ahora al recruiting de manera profesional, piensa diferente en algunas cosas. Y, de hecho, no sé si se atrevería a escribir de nuevo estas palabras: «Sin embargo, desde mi humilde punto de vista, encontrar talento no es fácil, sino facilísimo. Solo hay que saber dónde buscarlo… y cómo atraerlo». En efecto, hay que saber dónde buscarlo y cómo atraerlo, pero… ¡no es suficiente! ¡Y no es nada fácil!
Quizá hace mucho tiempo sí estaba en lo cierto, pero las cosas en estos años han cambiado, y mucho. Bajo mi punto de vista, el cambio principal es que, en estos últimos años, y dado la gran cantidad de ofertas atractivas, la figura del recruiter especializado en perfiles tecnológicos está mucho más presente y tiene mucho más sentido que hace unos años. Hoy en día es muy complicado encontrar tantas personas con ganas de un cambio, suficientemente preparadas o motivadas, como ofertas atractivas existen en el mercado. Y no basta con saber dónde buscar. Pero no quiero centrar mi comentario en eso ya que creo que es algo obvio para cualquier persona que se dedique a esta labor.
Lo que quiero exponer al hilo de la lectura de esta Bonilista, es mi preocupación sobre por qué cuando se habla de «cómo buscar talento técnico» nunca se habla de la importancia de formar a los recruiter en esta labor. La mayoría de ellos vienen de estudiar la licenciatura de Psicología, Relaciones laborales, etcétera. Es decir, nada que ver con el mundo de la tecnología. Cuando comienzan en un departamento de Recursos Humanos —selección— dentro de una empresa de IT dan por hecho que hacer una búsqueda de potenciales candidatos se reduce a publicar la oferta en los portales o redes sociales pertinentes, o intentar encontrar los candidatos en diferentes bases de datos, como por ejemplo LinkedIn, haciendo un match de tecnologías a través de diferentes siglas. El sector IT es especialmente complicado de entender, evoluciona a la velocidad de la luz y tiene palabros muy raros y, o estás metido en este mundo, o es imposible de entender. ¿Cómo se va hacer un buen trabajo de reclutamiento si no tienes claro qué significan esas maravillosas siglas? ¿Tienes que estudiar una carrera técnica para poder reclutar perfiles de IT? ¿O esperar a tener muchos años de experiencia y aprender a base de errores? A los recruiter se les critica mucho en este sector, y no tanto en otros —entre otras cosas por la falta de conocimiento que tienen de lo que están buscando—. Y eso no solo hace daño al recruiter como marca sino a la empresa que representa.
Después de más de 14 años como recruiter en el sector IT habiendo pasado por varias empresas de distintos tamaños, desde grandes consultoras a pequeñas startups, puedo decir que nunca he visto una formación técnica seria y suficiente por parte de las empresas a sus recruiter y creo que es una de las bases que debería empezar a cambiar. La persona de enfrente, en este caso una persona técnica, tiene que sentirse cómoda y saber que con quien está hablando entiende lo que dice, que tiene buen conocimiento del sector y sus implicaciones y sabe lo que está ofreciendo. Y eso pasa por formar a los recruiter y darle las herramientas necesarias para hacer bien su trabajo.
En definitiva, si una empresa tiene que buscar talento, lo primero que debe hacer es cerciorarse de que las personas que van a realizar la búsqueda, contacto y evaluación, tienen la base suficiente para poder hacer una entrevista y saber explicar y trasladar lo que se necesita realmente. No basta con leer una batería de siglas y preguntar: «¿Te interesa?».
En un mundo que empieza a darse cuenta de que es más importante saber a dónde vas que la velocidad a la que lo hagas[1], en la industria de Internet hacemos todo lo contrario: corremos hacia un objetivo y, si encontramos algún obstáculo o el camino es más complicado de lo que pensábamos, seguimos corriendo, pero en otra dirección —pivotar lo llaman algunos—. Lo importante es no dejar de correr.
La práctica de correr «como pollos sin cabeza» tiene una larga tradición en la web. Comenzó en la ya histórica primera burbuja de Internet, donde lo único importante era el time-to-market y ganar cuota de mercado en el nuevo e incipiente canal online. La perversión del concepto de lean startup —probar un modelo de negocio de la forma más rápida y económica posible, medir y adaptar tu estrategia según los resultados— ha prolongado la carrera de ratas[2].
Pasemos de puntillas por lo de crear algo de la forma «más rápida y económica posible» y vayamos directamente al segundo paso: medir. Y es aquí donde aparecen Google Analytics y el resto de herramientas que permiten medir el comportamiento de los usuarios de tu web en tiempo real. Herramientas que han transformado para siempre la forma en la que se gestionan las empresas con un negocio online. Lo que no tengo tan claro es que siempre lo hayan hecho para bien. Primero, porque partimos de la falsa hipótesis de que, en Internet, se puede medir todo. En Otogami me he dado de bruces con la realidad: puedo saber hasta si un usuario se ha sacado un moco mientras navega por mi web, pero no tengo ni idea de lo que pasa desde que clica en un botón «comprar en» y le redirijo a una tienda afiliada, que es donde está mi negocio. El poder de las métricas hoy en día es tal que, antes que admitir que hay una parte de su modelo de negocio que no se puede medir, algunos cambiarían de modelo. Segundo, porque también partimos de la falsa hipótesis de que una herramienta como Analytics devuelve siempre la verdad absoluta. Tendemos a idealizar la tecnología y los ingenieros de cualquier empresa de Silicon Valley en general y de Google en particular, pero simplemente conocer el método rupestre con el que Analytics calcula el tiempo medio que pasa un visitante en una de tus páginas[3] hará que más de un ingeniero arquee las cejas y algún estadístico se lleve las manos a la cabeza.
Sin embargo, el mayor peligro de Analytics es la dictadura impuesta del Tiempo Real. Obligarnos a mirar visitas, clics, conversiones… Día a día, hora a hora o minuto a minuto y, lo que es peor, tomar decisiones estratégicas en base a dichas métricas. El Tiempo Real nos permite ser reactivos y oportunistas, pero, desde luego, no estratégicos. Permite actuar a corto plazo, pero no debería influenciar nuestra estrategia a medio y largo. El Tiempo Real no da perspectiva y, en los negocios, la perspectiva lo es todo.
Estas son las visitas a Otogami durante un periodo de 15 días en junio. ¿Qué os parecen?
Si yo viera esas métricas sin contexto, pensaría que son las de una web en declive o estancada. Ahora, os presentaré las métricas de Otogami mes a mes. ¿Seguís pensando lo mismo?
No hicimos nada para sufrir ese bache de visitas y no hicimos nada para recuperarnos. Simplemente, seguimos trabajando. No sé si Otogami será un fracaso o un rotundo éxito, pero sí sé que lo haremos siendo libres, sin someternos a la dictadura del Tiempo Real ni a ninguna otra.
Si queréis saber lo que es una «dictadura impuesta por el tiempo» esperad a que un día David Bonilla os ponga un deadline para algo relacionado con la Tarugo. Me quedan 96 minutos para que exceda el plazo en un día y su último mensaje en WhatsApp estaba escrito todo con mayúsculas.
La edición de la Bonilista que tengo el honor de revisar se dio en los días que era inversor en la extinta Otogami. Días en las que la lista no tenía patrocinadores y había un enlace para comprar empanadas en el footer. Si soy honesto, no estoy seguro de que por aquel entonces estuviera suscrito. No se lo digáis a Bonilla.
No soy ajeno a la ansiedad acumulada que podría haber detrás de las líneas que escribió entonces. La agonía de mirar continuamente el marcador, lo que te puede sacar totalmente del partido. Medir en real time es para momentos muy concretos de un proyecto y estoy de acuerdo con David en que para Otogami aquel no era uno de ellos. No creo, sin embargo, que haya habido una tendencia tan marcada en medir las cosas como para llamarlo «dictadura». Hay otras dictaduras del tiempo, por ejemplo, la obvia, que todos tenemos fecha de caducidad, pero sabe David que yo he sufrido otra recientemente: la estacionalidad de tu mercado. Si la conoces, no hay problema, pero ojo con desconocerla, ignorarla o querer pegarte contra ella. Puedes mirar gráficos pensando que lo estás petando y que eres un crack sin entender que son las mejores semanas del año, y luego meses después pensar que eres un patán que apenas consigue mantener resultados cuando tu mercado está en mínimos.
En fin, las dictaduras del tiempo siempre estarán ahí y si no, preguntadle a David, que seguro que no dedica poco tiempo todos los domingos para ver en tiempo real si abrimos o no el último mensaje de su amada Bonilista.
La gente habla de la cultura corporativa como si fuera algo inerte, que se pudiera diseñar o planificar; en vez de ser algo vivo, que se modela día a día.
Poder trabajar en chancletas o estar obligado a llevar traje en agosto son solo normas, no es cultura de empresa. Que en una organización se trabaje con mayor o menor libertad, sí.
Se puede promover, pero nunca imponer, porque surge con la dinámica de trabajo. En definitiva, la cultura corporativa la crean las personas no las estructuras.
No hay cultura buena o mala, mejor o peor, si sus trabajadores están a gusto con ella y consigue que la empresa funcione. Sobre el papel, una empresa que considera que sus proveedores no son socios sino recursos reemplazables, donde el secretismo te impide hablar del trabajo con tu familia y amigos y con una estructura rígidamente jerarquizada no parece el mejor lugar para desarrollar la creatividad y ser competitivo en los tiempos que corren y, sin embargo, Apple va como un tiro.
Por fortuna o por desgracia, mi pequeño equipo de trabajo no se parece en nada a Apple. Todos venimos de compañías más o menos grandes y en poco tiempo llegamos a la conclusión de que, si con menos recursos intentábamos replicar las estructuras y métodos de trabajo que conocíamos, no tendríamos ninguna posibilidad de competir y sobrevivir.
Por eso, de una forma natural, en el equipo se ha ido instaurando «La cultura del sí por defecto»: una vez detectado un problema o una necesidad, cualquiera puede proponer una solución. Por defecto, cualquier propuesta es aceptada. Ningún miembro del equipo se opondrá si no tiene una propuesta mejor.
Parece una estupidez, pero ha cambiado por completo nuestra forma de trabajar. En vez de gastar tiempo y energía en demostrar que algo no va a funcionar, solo lo hacemos para encontrar algo mejor.
No tenemos tiempo para preparar sesudos informes o enzarzarnos en interminables debates que demuestren que alguien se ha equivocado. Si algo no te convence, propón una alternativa mejor o cállate la boca.
Al contrario de lo que muchos pueden pensar, esta forma de trabajar nos obliga a ser muy disciplinados. Para no correr como pollos sin cabeza, no se hace nada si no se sabe por qué se hace.
La misma cultura que favorece la ejecución improvisada machaca la improvisación estratégica por el mismo motivo: proteger nuestro recurso más escaso, nuestro tiempo.
Cuando alguien nos pregunta por qué no hemos hecho algo, invariablemente es porque aún no sabemos cómo rentabilizarlo, o cómo hacerlo. Porque nadie ha propuesto algo que se haya ganado un «sí por defecto».
Somos extraordinariamente lentos en determinar el qué, pero una vez que lo conseguimos, intentamos no perder ni un segundo en el cómo antes de que lo validen los usuarios.
Y esta semana estamos de aniversario. Porque hoy cumplimos 40 semanas seguidas lanzando al menos una funcionalidad o mejora. Sé que algunos de esos lanzamientos no funcionaron como esperábamos, pero, aun así, creo que hemos creado mucho más valor en estos 200 días que si hubiéramos construido una «cultura del no».
«Culture eats strategy for breakfast», dijo Peter Drucker. La cultura y los valores son bienes intangibles pero determinantes para el éxito de una empresa, son lo que establece cómo interactúan las personas, cómo reaccionan ante el reto, la adversidad y la posibilidad de fracaso.
Como bien dice mi querido Bonilla: «la cultura la crean las personas», y no puedo estar más de acuerdo. La semilla la suele plantar el líder, es una extensión de su persona que se impregna en el equipo y va evolucionando a medida que se unen nuevos miembros.
Pero ¿cómo asegurar que esa cultura perdura, trasciende a las personas sobreviviendo a la escala especialmente en empresas de alto crecimiento? Para ello, es necesario definir procesos, crear marcos y herramientas que ayuden a apuntalar la cultura, a incentivar los comportamientos que la definen en las distintas áreas de la empresa desde la contratación, a las comunicaciones internas, pasando por la estructura de remuneración. Llevo 4 años trabajando en Google y, sin duda, uno de los principales aprendizajes que me llevaré en la mochila está en estos procesos y herramientas creados para asegurar la supervivencia de la cultura que hizo de Google lo que es ahora.
Pongamos un par de ejemplos empezando por el principio y lo más importante: las personas. ¿Cómo seleccionar a aquellas que van a encajar en tu cultura de empresa? Los procesos de selección de Google miden a los candidatos en base a 4 categorías, todas de igual importancia: capacidad cognitiva, aptitud para el puesto, liderazgo y googleyness. ¿Y esto qué es? El entrevistador buscará signos de que el candidato disfruta en situaciones de ambigüedad, es una persona de acción y de naturaleza colaborativa, valores clave en la cultura de Google.
Otro ejemplo es la cultura de la innovación. ¿Cómo cimentar una cultura que fomenta la innovación, el riesgo, la creatividad, el trabajo multidisciplinar? En Google, existen distintos mecanismos. Uno de ellos es el famoso 80/20, la posibilidad de dedicar 20 % de tu tiempo a un proyecto que no está relacionado con tu rol. De este mecanismo han surgido productos clave como Gmail o Maps. Pero no hay innovación sin fracaso y en Google se estableció el proceso de la escritura de post mortems en equipos de ingeniería para aprender del fracaso y fomentar la resiliencia.
La transparencia es otro ingrediente clave en la cultura de Google. Desde que eran 15 empleados, cada viernes organizan un TGIF, un evento interno en el que los líderes de la compañía comparten abiertamente información sobre nuevos productos, se celebran éxitos, se analizan fracasos y se ponen a disposición de todos los empleados. Cualquiera puede preguntar cualquier cosa.
Y, un último ejemplo, la colaboración. Ser googley, entre otras cosas, es ser colaborativo, pero ¿cómo aseguras que ocurre? La compañía ha sabido crear fórmulas para apoyar a otros equipos como es el caso del 80/20 que mencionaba anteriormente pero también con formas de agradecer ese apoyo, pequeños incentivos que llamamos peer bonus o kudos. En Google, valorar el trabajo de los compañeros que hacen un trabajo desinteresadamente y apoyar a aquellos que necesitan un extra de ayuda es un básico reconocido.
Estos son solo algunos ejemplos. ¿Son infalibles? No. La cultura de Google es la misma de aquel famoso garaje. Ni por asomo. La cultura corporativa no la crean las estructuras, pero sin ellas, sin una serie de procesos bien definidos, se perderá en el camino.
A Otogami, la pequeña empresa que he ayudado a fundar, le ha surgido un enemigo.
Un enemigo no es lo mismo que un rival. Con un rival compites por conseguir mayor cuota de mercado. Un enemigo solo intenta destruirte, aunque ni siquiera seas su competencia; quizá porque no le gusta lo que haces, o quizá porque no le gusta cómo lo haces. Nosotros nos hemos ganado un contrincante, simplemente, por proporcionar información de ofertas de videojuegos. De todas las ofertas.
A un rival se le respeta, a un enemigo no.
Nuestro enemigo factura 20.000 veces más que nosotros. Veinte veces mil. Es como si Mercadona se empeñara en destruir el comercio de Han, el tendero chino de mi calle, porque abre hasta las doce de la noche y tuviera miedo de que la gente le exigiera hacer lo mismo.
Cuando te enfrentas a un adversario tan formidable es normal que te tiemblen las piernas. La primera reacción es agachar la cabeza para intentar apaciguar al rival y conseguir que te perdone la vida. Es más, tu oponente cuenta con ello.
Nosotros no lo hicimos.
Cuando comuniqué al resto del equipo lo que estaba pasando, que alguien deseaba que fracasáramos solo porque se había encaprichado con ello, no percibí miedo ni desánimo, más bien todo lo contrario.
No hay nada que cohesione más a un equipo que un enemigo. Termina con cualquier lucha de egos o disputa interna. Todo el mundo se pone al servicio de un único objetivo: defenderse y contraatacar.
Todos en Otogami trabajan más horas y por menos salario del que podrían conseguir en otros sitios. No nos hace falta más motivación, pero, desde que sabemos que hay alguien que quiere destruir gratuitamente lo que tanto nos está costando construir, todos tenemos un brillo especial en los ojos. Nuestro enemigo ha convertido esto en algo personal.
Pero lo último que hay que hacer es permitir que un enemigo modifique la estrategia de una compañía. Aunque pueda parecer que está causando un problema, en realidad te está ayudando a no perder el foco. En una guerra parece una buena estrategia abandonar las posiciones más difíciles de defender y hacerte fuerte en aquellas donde juegas con ventaja.
Un enemigo te da la posibilidad de refinar y esculpir tu modelo de negocio hasta hacerlo aerodinámico, capaz de conseguir que le resbalen ataques similares.
Por eso cuando cabizbajo le conté a uno de mis mejores amigos que teníamos un enemigo, sonrió de oreja a oreja y me dio la enhorabuena: «Felicidades, David. No hay mejor forma de saber que estás haciendo las cosas bien que tocarle los huevos a alguien».
Puede que tenga que razón. En cualquier caso, cuando me enteré de que teníamos un enemigo, intenté poner fin al enfrentamiento antes de que este se produjera, poniéndome en contacto directamente con su máximo responsable.
Y nuestra némesis reaccionó con la torpeza propia de un paquidermo empresarial: negándolo todo y asegurándose de que, si iniciáramos una guerra abierta, habría bajas. Empezando por los amigos que nos advirtieron de que estábamos siendo atacados.
Así que, no habrá guerra abierta, pero eso no quiere decir que no vayamos a luchar, o que hayamos sido derrotados. He llegado a la conclusión de que quien tiene un enemigo tiene un tesoro. Al menos nosotros somos hoy un poco más fuertes gracias al nuestro. Y mucho más intrépidos: tenemos 20.000 oportunidades menos que perder que ellos. Veinte veces mil.
Esta Bonilista la viví y sufrí en persona en Otogami. Todavía recuerdo el mazazo que supuso lo que narra David, pero más por cómo sucedieron los hechos que por el propio hecho en sí.
Profesionalmente hasta ese día nunca había tenido ningún problema con nadie, más allá de coincidir con algún trepa o alguien de opiniones enfrentadas. Pero fue juego sucio poner en una situación comprometida a terceras personas que nos habían apoyado desde el principio.
Cuando te metes en el mundo de los negocios, hacer las cosas bien, trabajar duro y tener algo de suerte ya no es suficiente para sobrevivir, además tienes que estar preparado para el juego sucio. En nuestra inocencia, algunas cosas no podían pasar simplemente porque estaban mal moralmente, no entraban en el esquema de nuestro mundo, y no las teníamos en cuenta.
Pasar de ser un empleado por cuenta ajena a tener tu propia empresa y, por consiguiente, tomar decisiones para sacarla adelante, puede hacer cambiar tu esquema de principios.
Otogami no cambió de principios y prefirió asumir los hechos. Lo más importante es que aprendimos la lección: mantuvimos y reforzamos la relación con los amigos involucrados, y tiramos para adelante con más fuerza aún e ingenio.
Nos obligó a cambiar parte de la estrategia del producto, porque hizo inviable ciertos partnership con algunas empresas, pero de la necesidad surgieron cosas como la extensión de navegador de PowerUp.
En retrospectiva, ¿fue determinante para el éxito o fracaso de Otogami? Con la perspectiva que da el tiempo: no. Otogami —el comparador de ofertas de videojuegos, no la empresa— nunca tuvo sentido como startup. Podría haber tenido sentido como un proyecto de vida sostenible para dos personas, pero nunca habría escalado al nivel requerido por un inversor. Por tanto, el incidente no habría cambiado el destino del producto.
El propio movimiento de ese enemigo era sintomático de la dificultad del sector de los videojuegos: un sector con mucho volumen, pero productos con un margen ridículo que se está digitalizando. Fue un acto desesperado por evitar obstáculos en su carrera por la supervivencia.
Al enemigo no le ha ido mal y todavía aguanta como un player relevante. Su volumen de negocio se mantiene, pero va perdiendo cuota de mercado con la llegada de las descargas digitales y suscripciones.