Elogios para

Equipos de alto rendimiento

“Como líder en situaciones que son, literalmente, de vida o muerte, JV aplica su experiencia en el campo de la aviación al desafío de liderar equipos de alto rendimiento. Sus ejemplos provienen de la física aplicada en las maniobras aéreas de formación cercana y en las tolerancias increíblemente mínimas que marcan la diferencia entre lo bueno y lo extraordinario. Con sencillez y un humor muy fino, él utiliza esas historias para ofrecer visión y asesoramiento de líder a líder”.

–Mark E. White,
Director, Jefe del Área de Tecnología, Global Consulting,

Deloitte Consulting, LLP

“JV hace un trabajo sorprendente al compartir poderosos ejemplos de la vida real que resultan muy aptos para implementarlos al interior de nuestras organizaciones. Esta es una lectura fascinante cuyo mensaje es potente y práctico. Debería ser obligatoria para todos los líderes que están buscando estrategias para llevar a sus equipos ¡a nuevas alturas!”

–Bob Korzeniewski,
Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo Estratégico

Verisign Inc., 2000-2007

“Aunque este libro fue escrito por la ‘competencia’, comprendí que Equipos de alto rendimiento es una gran lectura. JV comparte un mensaje de gran alcance. Lo hace de una manera que permanecerá contigo y con tu equipo de trabajo a lo largo de los años. Liderar no solo es un proceso para construir y dirigir equipos de alto rendimiento; también es el camino al éxito”.

–Rob “Ice” Field,
Líder de Vuelo / Oficial Comandante de Blue Angels, 2001-2002,
y Presidente y CEO de CATSHOT Group, LLC

“¡Equipos de alto rendimiento es una lectura ineludible para todo líder! JV combina de manera magistral sus experiencias en la Fuerza Aérea con ideas reflexivas que son el producto de su liderazgo en Thunderbirds –reconocidos a nivel mundial– con el propósito de crear un mapa de ruta funcional en el proceso de construcción de lo que es la verdadera confianza. JV habla con un alto grado de honestidad respecto al compromiso y la lealtad, y con la confianza de que su mensaje es aplicable en cualquier ambiente de negocios y de liderazgo. Me siento muy entusiasmado de empezar a aplicar con mi propio equipo mucho de lo que he aprendido en esta lectura”.

–Dennis M. Satyshur,
Director de Operaciones de Golf, Caves Valley Golf Club

“JV explica con total claridad y elocuencia cuál es la clave de su éxito liderando múltiples organizaciones y les da a los lectores un vistazo sobre el desafío, la emoción y el entusiasmo de liderar un equipo de demostración de jets de alto rendimiento. Seguí a JV cuando estuvo al mando de los Thunderbirds y pude construir sobre los principios que él estableció. Líderes de todos los niveles descubrirán que este libro es inspirador, práctico y útil para incrementar sus habilidades de liderazgo”.

–Richard “Spad” McSpadden, Comandante / Líder, USAF Thunderbirds, 2002-2004, y Director Senior de Hewlett Packard Enterprise

“Su experiencia en múltiples comandos, junto con su participación como piloto líder de USAF Thunderbirds, le dieron al Coronel JV Venable ideas magníficas que él supo plasmar en Equipos de alto rendimiento. Su componente imaginario logrará que los temas de este libro se queden grabados en la memoria de los lectores. Su concepto de confianza es sorprendente, memorable y novedoso en el mundo de la literatura del liderazgo”.

–Dr. Charles Ping,
Presidente emérito de la Universidad de Ohio

“Las cautivantes historias de Equipos de alto rendimiento harán que todo lo que encuentres al interior de este libro sea absolutamente indeleble. Esta es una lectura inspiradora y, si eres como yo, empezarás a poner en práctica las técnicas de JV desde el mismo momento en que las establezcas. Si eres un ejecutivo, o estás comenzando a incursionar en el campo del liderazgo, ¡esta es una lectura imprescindible!”

–Linda Chambliss,
Vicepresidenta de Global Account Operations, STARTEK

Contenido

Prólogo

“¿Puede un líder innato enseñarles
a otros a liderar?”

Prefacio

Introducción

PARTE I

¿Hay brechas en tu equipo?

Enseñando a tu equipo a confiar

PARTE II

Compromiso

Cerrando la brecha de tracción

Cerrando la brecha del compromiso

Arando el camino

PARTE III

Lealtad

Cerrando la brecha de la pasión

Cerrando la brecha de la confianza

Cerrando la brecha del respeto

PARTE IV

Confianza

Cerrando la brecha de la integridad

Cerrando la brecha de los principios

Cerrando la brecha del empoderamiento

Epílogo

Glosario

Expresiones de gratitud

Sobre el autor

NOTAS

Este libro está dedicado a los hombres y mujeres

que hicieron parte de Thunderbirds de la Fuerza Aérea de los

Estados Unidos, de 2000 a 2001.

Ustedes sirvieron de inspiración a millones de estadounidenses

durante su tiempo de servicio en nuestro equipo.

Y hoy, todavía siguen siendo mi inspiración.

Prólogo

“¿Puede un líder innato enseñarles
a otros a liderar?”

JV. Venable es un líder innato. Lo percibirías si tuvieras la oportunidad de estar cerca de él. Lo sabrías si lo oyeras hablar. Lo sentirías si, aunque fuera en una sola ocasión, le dieras la mano. Su historial es inspirador y sus logros son asombrosos, pero ¿puede un líder innato como JV enseñarles a otros a dirigir?

Muchos líderes se han sentido asediados por esta misma pregunta. Después de todo, si estas habilidades son tan innatas, ¿pueden ser diseñadas de manera consciente y hacer parte de un proceso cuyo propósito sea que otros las aprendan y las apliquen? Es típico que, quienes son bendecidos con ciertas habilidades, luchen para enseñarles a otros esas destrezas que ellos manejan sin tanto esfuerzo. Esto se debe a que, como son tan naturales para ellos, nunca han tenido que detenerse a pensar en ellas, ni a evaluarlas.

Si alguien pone un palo de golf en tu mano y tú golpeas la pelota a 300 yardas por el centro del campo sin hacer mayor esfuerzo, ¿te detendrías y estudiarías ese swing? Lo más probable es que nada más te dedicarías a disfrutar de ese talento con el que naciste. Ahora, imagínate que decidiste tratar de enseñarles a otros cómo duplicar ese swing. No es casualidad que los que nacen con ciertos dones –académicos o físicos– suelan ser malos maestros.

Irónicamente, es mucho más común encontrar que los maestros y entrenadores más eficaces no nacieron con las habilidades que ellos enseñan. Esas no vinieron a ellos de forma natural. De hecho, las aprendieron con mayor dificultad, –por ensayo y error, poco a poco. Ser consciente de cada movimiento que haces te permite explicarles a otros cómo hacerlo.

Sin embargo, de vez en cuando surge alguien que es la excepción a esta regla. En este caso, esa persona es JV. Venable. Él nació para dirigir y se le brindó la oportunidad de estudiar su don durante su tiempo como comandante y líder de demostración dentro del grupo de US Air Force Thunderbirds. Allí, dirigió un grupo de combate de 1.100 miembros en misiones de vuelo en Irak y Afganistán, y fue oficial de la Fuerza Aérea y piloto de caza con 26 años en esa ubicación. Esa es una combinación entre habilidades instintivas y la comprensión consciente de cuáles son esas habilidades específicas que hacen que alguien sea un maestro excepcional.

Lo que hace de este libro un tesoro no se basa en los logros de JV, sino en la forma en que él te ayudará a lograr grandes cosas. En Equipos de alto rendimiento, JV ha articulado con total claridad y éxito las habilidades de liderazgo necesarias para que seas un líder exitoso con tus equipos. ¿Cómo hace él esto? Inspirándote, entrenándote y motivándote a través de su habilidad, no solo para contar historias, sino para sacarles moralejas claras y vincularlas con acciones de liderazgo definidas.

JV no solo quiere contarte sobre cómo ser un líder más eficaz; también quiere, sinceramente, que tengas éxito en esa labor. Para lograrlo, empieza por observar tu equipo e identificar grietas que puedan estar causando falta de rendimiento en él. Luego, te ayuda a evaluar el nivel de compromiso que tienes hacia a quienes diriges –esos pequeños actos de lealtad que van más allá de tus propios intereses. Es apenas lógico generar una gran oleada de energía cuando, debido a la confianza que brindas, logras involucrar a otros en tu proyecto.

Este libro ofrece mucho más que historias inspiradoras que generen una idea o dos. De hecho, lo que aquí se presentan son procesos duplicables, paso a paso, medibles y, por tanto, implementables. A su vez, aprenderás un enfoque sistemático del liderazgo adaptable de inmediato a casi cualquier situación o escenario. Indaga más en las páginas que siguen y serás recompensado en gran manera.

Existe un demonio relacionado con el aprendizaje y necesitarás tener cuidado de él, sobre todo si ya eres un buen líder. Se trata de esa vocecita en tu cabeza que te susurra:“Ya soy un líder eficaz. ¿No es eso suficiente?” Ser demasiado bueno como para aprender más o para pensar que no tienes nada que mejorar respecto a tus habilidades como líder es una idea que, simplemente, no tiene sentido.

Cuando tenía 21 años de edad, y trabajaba como agente de seguros de New York Life, aprendí una lección invaluable que me gustaría compartir contigo. La agencia decidió que filmaría a los agentes de seguros para darles la oportunidad de autoevaluar su forma de aproximarse a sus clientes y prospectos y cerrar la venta. También decidió que yo sería el encargado de darles la retroalimentación necesaria. Era bastante inexperto, pero me entrenaron sobre lo que debía evaluar y quedé listo para semejante labor.

Se depositó un formulario en el buzón de todos los empleados en el cual se explicaba esta nueva y rara oportunidad de revisar el enfoque que quería dársele al proceso de venta y obtener algunos comentarios. Era un ejercicio obligatorio para todos los 21 agentes recién contratados, pero opcional para los otros 57. De estos 57, 52 eran agentes permanentes y los otros cinco hacían parte del Consejo del Presidente –los agentes más exitosos del país. Ellos representaban el 2.5% de la fuerza superior de ventas. Para ayudar con la programación, se les solicitó que todos respondieran sí o no en la parte inferior del formulario. Lo que siguió fue algo que nunca olvidaré.

Tal como se esperaba, de los 78 formularios que fueron diligenciados, los 21 agentes novatos solicitaron varias fechas y horas de rodaje. Ninguno de los 52 agentes permanentes eligió aprovechar esta experiencia de aprendizaje e, irónicamente, los únicos agentes que querían participar eran los cinco agentes del Consejo del Presidente. En otras palabras, los principales agentes del país fueron los únicos que quisieron aprender a ser mejores agentes. Pero espera, aún hay más.

Muchos de los novatos se sintieron un poco desanimados con esa experiencia; iban apenas como siguiendo la corriente y asintiendo con la cabeza durante la retroalimentación que recibieron. Cuando llegaron los agentes del Consejo del Presidente, todos tenían una hoja de papel y nunca dejaron de hacer preguntas, ni de tomar notas. Cada uno de ellos –los cinco eran de los mejores a nivel nacional– llegó a la filmación obsesionado por mejorar.

Lo que esos cinco agentes me enseñaron fue que hay muchos rasgos en común que las personas exitosas comparten. Y un rasgo que parecía de sumo valor era su deseo de mejorar sin importar cuál fuera su nivel actual de éxito.

Ahora, apliquemos esta lección a este libro. Ya hiciste la parte difícil: elegirlo. Tal vez ya seas un buen líder, pero leer este libro te ayudará a ser un líder aún mejor. Tendrás que pensar sobre lo que vas a leer y digerir los mensajes. Querrás comenzar a implementar las lecciones y, si lo haces, verás cuánto mejorarán tus habilidades de liderazgo. Desearás agradecerle a JV. Venable por haber escrito este libro y por hacerte un mejor líder. Ya has llegado lejos; ahora, ve más lejos y deja que un líder innato y maestro excepcional te lleve más allá de lo que te imaginas.

–Robert L. Jolles
Autor bestseller de Customer Centered Selling

Prefacio

El cargo de liderazgo más exigente y gratificante de mi vida fue como comandante y líder de demostración del grupo Thunderbirds de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos (USAF). Haber sido elegido para esa posición fue la realización del sueño de mi vida. Mi pasión por volar comenzó cuando tenía cuatro años y estaba parado en el techo de nuestra casa en Fairfield, Alabama. Tres biplanos Kingfisher sobrevolaron tan bajo que hasta vi a los pilotos saludándome con sus manos y a gritos. Estaba tan emocionado que casi me caigo del techo. A la edad de nueve años, esa pasión había pasado de la etapa de volar, a volar aviones combatientes, a ser el líder de Thunderbirds.

Durante más o menos la primera docena de años después de la universidad, viví un sueño con el que pocas estrellas del rock and roll podrían competir: volar un F-16 por todo el mundo. En el momento en que pude solicitar la posición de comandante/líder de Thunderbirds, me encontré con una pared como pocas otras: me diagnosticaron cáncer. Mi historia familiar está llena de enfermedades y, después de una segunda operación, los médicos me pidieron que me preparara para dar la batalla de mi vida –y para afrontar el hecho de que nunca volvería a volar. La posibilidad de tener que dejar atrás ese sueño de mi infancia me ayudó a recuperarme de uno de mis mayores reveses y, para cumplirlo, ocurrió una serie de milagros que nunca seré capaz de explicar. Lo que encontré cuando alcancé esa cima superó todas las expectativas con las que había soñado durante mi adolescencia.

La pérdida anual de personal dentro de Thunderbirds era significativa. Perdíamos un tercio de nuestra fuerza enlistada: la mitad de los oficiales y, con ellos, la mitad de los pilotos que volaban la demostración cada año. Ese desgaste programado nos obligaba a entrenar a un nuevo equipo desde el nivel más básico hasta el último durante cada temporada de demostración.

En solo tres meses y medio de entrenamiento capacitábamos hombres y mujeres que nunca habían trabajado juntos y poco a poco desarrollábamos el tipo de confianza que les permitiera avanzar en los extremos de rendimiento y riesgo. En realidad, nos confiábamos unos a otros nuestras vidas, así que el método que el equipo desarrolló para implementar ese tipo de dinámica no fue nada menos que fenomenal. Cuando me integré al grupo, la organización llevaba siendo entrenada sin interrupciones por 48 generaciones de equipos de Thunderbirds, incluyendo el que yo dirigí. Este proceso fue el mejor que he conocido.

Mi meta al escribir este libro es compartir los pasos para generar confianza en este nivel –una confianza que sirva para fomentar la calidad de tu equipo o lugar de trabajo sin importar a lo que te dediques.

A lo largo del camino pretendo generar una tendencia que tal vez ya tú estás practicando –puesto que liderar en el ejército es de alguna manera diferente a liderar en tu propio mundo. Incluso en combate, lograr que la gente entregue lo que su equipo necesita requiere de mucho más que de obediencia ciega. Es necesario construir de forma deliberada ciertos elementos fundamentales para desarrollar la habilidad de seguir a un líder. El más importante de esos elementos es la confianza.

Todas las historias de este libro son verdaderas y muchos de los nombres mencionados en ellas corresponden a personas reales; otros fueron cambiados para proteger ciertas trayectorias individuales y organizativas –aun por encima de nuestra experiencia mutua. El mundo del piloto combatiente es extenso en cuanto a nuestra forma de llamarnos con apodos –y encontrarás muchos en las páginas que siguen. Unos son simples, otros son creativos, y otros están diseñados para convertir una ocupación relativamente intensa en una un poco más divertida.

Introducción

Confianza. Ningún equipo u organización sobresale sin ella. Sin embargo, para muchos líderes, el camino para generarla no es tan claro que digamos. La confianza es la voluntad de ponerte a ti mismo o a tu equipo en riesgo con la convicción de que ellos te seguirán a lo largo de la jornada desempeñando un papel o cumpliendo una misión. Las manifestaciones de confianza que carecen de un elemento de riesgo son meras expresiones.

Ya que elegiste este libro, haré algunas suposiciones acerca de ti. Eres un líder que se preocupa por el desempeño y el bienestar de su gente, pero sientes que algo –quizá algunas grietas en la confianza o en la comunicación– te está reteniendo, tanto a ti como a tu equipo. La buena noticia es que diste un gran paso hacia aumentar la cohesión y el rendimiento de tu equipo mediante el simple hecho de leer la Introducción. Con cada página aprenderás un poco más acerca de un proceso predecible y repetible que genera confianza dentro de tu equipo –un proceso que comienza con el deseo de un individuo por comprometerse contigo y termina con la confianza de él puesta en ti. Una vez que hayas terminado la última página, reconocerás que este proceso está implementado dondequiera que mires y en cada faceta de tu vida.

Te advierto desde ahora que aquí no te ofrezco atajos, ni soluciones rápidas. De hecho, te pediré que tomes riesgos y avances hasta involucrar a tu equipo de maneras que otros podrían considerar idealistas o innecesarias, pero te prometo que serás recompensado por tus esfuerzos.

Prejuicios: la barrera en contra de la confianza

¿En quién confías y qué te hizo cruzar ese umbral de confianza? ¿En quién no confías y qué te impide creer en esa persona? Muy a menudo, esa decisión surge no solo basados en lo que vemos, sino también en eventos y experiencias almacenados en los procesadores de nuestra cabeza y nuestro corazón. Cualquier relación comienza con una introducción y esa primera impresión perdura por razones que a menudo son difíciles de comprender. Consciente o inconscientemente, alguna faceta de esa persona que conocemos coincide con algo dentro de nosotros que fue codificado en nuestro interior durante la adolescencia o que absorbimos (o codificamos en nosotros mismos) a lo largo de la trayectoria de nuestra vida adulta. Llámalos predisposiciones, prejuicios o intuición si quieres, pero, bien o mal, esos prejuicios residen en todos nosotros.

Los prejuicios son capas internas de protección que nos ayudan a resistirnos a poner en peligro nuestro bienestar físico, emocional o financiero. La forma en que te vistes, actúas y hablas se ajusta a un modelo interno en la mente de otra persona –un modelo compuesto por toda una serie de personajes y acontecimientos buenos y malos que han ocurrido en su vida. Es indudable que el lugar donde creciste, tu cultura, tu idioma, tus modales y manierismos coinciden con prejuicios que de manera consciente o inconsciente le dan forma a tu manera de percibir a los demás y a cómo ellos te perciben a ti. Los prejuicios forman la barrera de la confianza a la que nos enfrentamos como líderes.

Prejuicios

Capas internas de protección que nos ayudan a resistirnos a poner en peligro nuestro bienestar físico, emocional o financiero.

Rompiendo la barrera de la confianza

Lo difícil de los prejuicios es que nunca tienes claro lo que son en tu propia mente, ni mucho menos en la mente de quienes te rodean. Con eso como telón de fondo, no hay mucho en qué basarnos para entenderlos –así que dejémoselos a los encargados de estudiar el comportamiento humano. Nuestro trabajo como líderes es superarlos construyendo un conjunto de acciones y compromisos sin fisuras que inspire a nuestra gente a escribir un código nuevo –un código que los anime poco a poco a superar la brecha de la confianza.

Hablaremos mucho acerca de brechas en este libro, pero lo que es crucial recordar es que superar las brechas en el campo de la confianza depende por completo de ti. Comienza con tu compromiso con los individuos de tu equipo –con tu disposición hacia involucrarte y escuchar activamente a quienes lideras– para luego avanzar hacia los intereses y pasiones que descubras al interior de tu compromiso por fomentar lealtad.

El esfuerzo que inviertes construyendo compromiso y lealtad te llevará al umbral de la barrera de la confianza, pero atravesarla depende de qué tanto motives a tu equipo con tu integridad y con principios profundamente arraigados.

Este libro te guía a través del proceso de superar brechas introduciendo un nuevo sistema de liderazgo llamado arrastre. Habrás visto funcionar el fenómeno aerodinámico a través de las formaciones en V de las aves migratorias, en las carreras de patinadores o en las competencias automovilísticas y eventos similares donde la eficiencia y los efectos de los equipos se magnifican con la proximidad.

Los dos años de trabajo en Thunderbirds me dieron algunas ideas increíbles sobre el tema de la confianza –de sus efectos reales y del poder del arrastre. Fue esa experiencia –junto con ese increíble equipo– la que me sirvió de inspiración para escribir este libro. A lo largo de 26 años de servicio, y con dos giras de combate, puedo decir sin reserva alguna que cada equipo con el que volé o al que serví estuvo basado en la confianza. Pero a medida que leas cada capítulo, descubrirás lo que hice con respecto a Thunderbirds: nuestra misión requería un nivel de confianza que pocas organizaciones jamás conocerán o disfrutarán –eso fue algo incomparable.

A continuación te presento, tanto a ti como a tu equipo, el proceso para construir y mantener la confianza. Sigue leyendo, toma las riendas y rompe tus barreras de la confianza.

PARTE I

¿Hay brechas en tu equipo?

“Un líder tiene tres funciones principales: primera, establecer la dirección –la visión para el equipo. Segunda, atraer y retener al mejor talento que encuentre. Y tercera, construir y proteger la cultura corporativa”.

–Robert Walter,

Fundador y ex Director Ejecutivo, Cardinal Health

Leo Van Wart es un golfista profesional que ayudó a propulsar a Notah Begay III a las filas de la Professional Golfers Association of América. Leo fue contratado para dirigir un complejo de golf justo a las afueras de Las Vegas. Poco después de haber llegado, se montó en un carrito de golf y condujo por todo aquel campo, nuevo para él. Muchas áreas estaban en mal estado. Cuando terminó el recorrido, se detuvo a comer una hamburguesa con queso. En ese momento, ya tenía una idea completa de por qué el campo estaba perdiendo tanto dinero. La mayor brecha que encontró en la operación fue la falta de sentido de pertenencia. Nadie en ese pequeño equipo se sentía orgulloso de trabajar en aquel lugar: no había sentido de cohesión, ni unidad. Para ellos, el campo de golf era solo un trabajo. ¿Te suena familiar?

Una brecha es una distancia física o emocional causada por falta de competencia, de confianza o de una necesidad social insatisfecha. No importa cuál sea tu profesión, ni qué tan impresionante luzca tu equipo frente a quienes lo observan desde afuera. Lo cierto es que tú sabes que estás enfrentando ciertas brechas que impiden que tu equipo maximice su potencial. Eso es cierto en todas las organizaciones y, ciertamente, también fue cierto en Thunderbirds.

Nos dimos a conocer como la primera herramienta de reclutamiento de la Fuerza Aérea y nuestros libros decían que más de 10 millones de personas seguían a Thunderbirds de una forma u otra cada año. Hacíamos un espectáculo aéreo de primera clase. Según las apariencias, el equipo estaba muy bien articulado cuando llegué a bordo, pero poco después fui descubriendo algunas situaciones que me resultaban difíciles de comprender.

El Servicio de Reclutamiento de la Fuerza Aérea dirigió una serie de comerciales televisivos de alto perfil el año en que tomé el mando. Sin embargo, Thunderbirds –la herramienta de reclutamiento número uno de la Fuerza Aérea– no estaba ni en uno solo. Eso fue revelador. Cuanta más atención le prestaba al asunto, más escuchaba a mi nuevo equipo quejarse de sus relaciones tensas, deterioradas y casi inexistentes con el Servicio de Reclutamiento de la Fuerza Aérea, con nuestra organización de padres para asuntos públicos y con otras oficinas y agencias que deberíamos haber estado apoyando y de cuyo apoyo necesitábamos para llevar a cabo nuestra misión.

Cuanto más buscaba quiénes conformaban esa cifra de 10 millones de personas por año, más confuso era deducir de quiénes se trataban; y encima de eso, nuestras medidas, métodos y alianzas no tenían nada que ver con ese poderoso eslogan. Ofrecerle al público en general presentaciones positivas era nuestra misión; incluso bajo ese estandarte, era evidente que había problemas. Habíamos enfrentado una serie de percances con los aviones y con problemas de conducta del personal en nuestra historia reciente y esto llevó a los altos líderes a retirar las maniobras y formaciones de la demostración. Las tendencias eran claras y las críticas hacia nosotros comenzaron a ir en la dirección equivocada.

Brechas a lo largo de la Operación Thunderbirds

El equipo estaba trabajando duro, pero nuestro enfoque láser en las operaciones –en las demostraciones aéreas– hizo que surgieran brechas en el desempeño de nuestra misión general y estábamos por debajo de nuestro verdadero potencial como para lograr llegarle al público.

De nuevo, desde afuera, parecíamos estar en excelentes condiciones, pero era obvio que había tres brechas organizacionales en cuanto al desempeño: alcance, autosuficiencia y disciplina.

Detectando brechas en tu equipo

Si eres nuevo en una operación, explorar el terreno te dará una buena perspectiva. Si ya llevas largo rato con el equipo, aléjate por un tiempo para adquirir un poco de perspectiva y luego retomar con una visión más fresca del panorama. A medida que avances, asegúrate de tomarte el tiempo para observar y escuchar a tu equipo. La mayoría de los líderes es elevada a roles de liderazgo gracias a la capacidad comunicativa, pero pasar a desempeñar ese tipo de cargo requiere un ajuste. Uno de los mejores consejos que recibí sobre cómo detectar brechas provino del General de Brigada Thomas “Griz” Wolters, Jubilado de USAF. Recuerdo que me dijo: “¡Nunca pierdas la oportunidad de cerrar la [palabrota] boca!”. Tu equipo hablará libremente si lo dejas, y sus palabras te darán una imagen real de las áreas excepcionales –y de las brechas– que hay en tu operación. Una vez que tengas una evaluación en mano, sabrás cómo construir o perfeccionar las metas de tu equipo, elevar su trayectoria y diseñar un plan para cerrar las brechas hasta el punto en que logres romper la barrera de la confianza.

El camino a seguir

Será más fácil adentrarnos en la dinámica de arrastre dándote un buen vistazo de cómo comenzó todo. Entraremos en el hangar de Thunderbirds y te mostraré cómo comenzamos con personas que no se conocían y que nunca habían volado antes acrobacias de formación y, sin embargo, en poco más de tres meses, pasaron del compromiso a la confianza sin reservas. Te esperan grandes aventuras a lo largo de este camino, así que amárrate el cinturón y empecemos.