RAM CHARAN

con GERI WILLIGAN y DEB GIFFEN

1. Adam Bryant, «Don’t Be Scared to Hire Someone Better Than You», New York Times, 19 de diciembre de 2013.

Dedicado a los corazones y las almas de aquella familia de
doce hermanos y primos que vivieron bajo un mismo techo
durante cincuenta años, cuyos sacrificios personales hicieron posible
mi formación académica.

PRIMERA PARTE

Cinco habilidades esenciales de los líderes de alto potencial

Capítulo 2

Incrementa el rendimiento de tu tiempo (ROYT)

Si eres como la mayoría de hipos que conozco, tu gran preocupación es que no tienes suficiente tiempo para hacer todo lo que tienes que hacer, especialmente si vas ascendiendo por la jerarquía organizacional y te enfrentas a proyectos y retos cada vez más importantes y complejos. Puedes alargar el horario laboral hasta cierto límite; de lo contrario, pondrías en peligro tu salud o tus relaciones personales. Dormir menos no es la mejor opción. De la misma manera que puedes incrementar la rentabilidad de tu dinero haciendo inversiones inteligentes, puedes aprender las técnicas para incrementar el rendimiento de tu tiempo. Si aprovechas los multiplicadores, esas cosas que te permiten conseguir más, tendrás más tiempo y más espacio mental para centrarte en lo importante, incluidos tu propio aprendizaje y tu desarrollo personal, al mismo tiempo que obtienes resultados excelentes.

Siéntete cómodo con la gente que es mejor que tú

En un momento de mi carrera decidí llamar a algunos de mis antiguos estudiantes de cuando daba clases en la Harvard Business School. Varios de ellos eran consejeros delegados en empresas grandes cuando rondaban los 40 años, y quería que me contaran sus experiencias. Recuerdo que a uno de ellos le había puesto una nota muy baja, pero cuando le llamé fue enormemente educado. «Por favor, sí, ven a verme. Puedes quedarte en mi casa», me propuso, «y pregúntame todo lo que quieres saber».

Acepté la invitación. Después de una comida muy agradable, su mujer se retiró, y él y yo nos quedamos hablando con una copa de vino. Me disculpé por haberle puesto una nota baja, pero me dijo que no me preocupara, que había aprendido mucho en mi clase. Después, le hice unas cuantas preguntas que tenía en la cabeza: ¿Cómo había conseguido llegar tan arriba y tan rápidamente? ¿Qué podrían aprender de su éxito los líderes con futuro? Estuvo pensando un momento y me respondió:

«Cuando acabé la carrera tenía claro que el recurso más importante con el que contaba era el tiempo. Decidí que tenía que disponer de más tiempo al día. Pensé en qué era lo que me podía dar más tiempo libre y llegué a la conclusión de que eran tres cosas. Primero, tenía que ser muy bueno contratando a la gente adecuada y poniéndola en los puestos adecuados. Segundo, si veía que alguien no estaba a la altura de su puesto, debía cambiarlo rápidamente. Prestando más atención a estos factores, empecé a ver cuánto tiempo extra tenía. Tercero, empecé a planificar con seis meses de antelación lo que no quería seguir haciendo, para delegarlo a otros. Decidí qué personas iban a hacer esas tareas y qué tenía que ocurrir para que esas personas estuvieran preparadas».

Mi estudiante había entendido que su mayor ventaja era la gente, y no los procesos, la organización o el dinero. Cualquier tarea, desde crear una estrategia hasta implementar un plan de marketing, depende de la calidad de la gente que es responsable de la misma. Y, sin embargo, los líderes siguen quedándose cortos a la hora de contratar, desarrollar y promocionar a los mejores; ellos sucede por una serie de razones: porque se preocupan por otros asuntos que parecen más importantes en el momento, o porque escogen a la gente con la que se sienten a gusto sin considerar a otros que podrían hacer mejor el trabajo, o porque se conforman con «la mejor persona que está disponible» sin ampliar o extender la búsqueda.

Dedicar tiempo y energía a verificar que tienes a la persona adecuada en cada una de las funciones es una tarea con la que tendrás que comprometerte personalmente. Puedes pedir ayuda a recursos humanos o a empresas de contratación, pero al final es tu responsabilidad personal. Cuanto mejor lo hagas, más ampliarás tus propias habilidades y capacidades.

Profundiza para averiguar cuáles son los requisitos de un puesto de trabajo y cómo estos pueden cambiar con el tiempo, y sé sistemático y objetivo a la hora de evaluar al personal. Piensa, por ejemplo, en la función de un representante de ventas. Esta función, entre otras cosas, exigía que la gente tuviera don de gentes y que conociera el producto, pero si la empresa está cambiando hacia soluciones de ventas, no solo de productos, el mismo trabajo requerirá otras habilidades empresariales más amplias y más pensamiento estratégico que antes.

Para cualquier puesto de liderazgo que tengas que llenar busca a gente que pueda realizar el trabajo tal y como tú lo has definido, pero piensa también en el futuro. ¿Cómo tendrá que evolucionar el trabajo? ¿Podrá la persona crecer con él? ¿Ha tenido esa persona experiencia en el pensamiento innovador y emprendedor? Las respuestas a estas preguntas te indicarán la habilidad de esa persona de crecer con el trabajo y, también, de adaptarse a los mercados en continuo cambio. Supongamos que tu empresa ha de evolucionar expandiéndose más a allá de la fabricación y entrando en los servicios. Si todos tus líderes proceden del ámbito de la fabricación, su experiencia en el sector servicios será limitada.

Si te encuentras incómodo contratando a gente de fuera de tu grupo de seguidores leales, intenta averiguar las causas de tu bloqueo psicológico. Quizás tengas miedo de arriesgarte con la gente. Si es así, esfuérzate un poco. Haz todo lo que puedas por calibrar a la gente y arriésgate; después, más adelante, mira qué ha salido bien y qué no. Así es cómo mejorarás tu juicio.

A lo mejor, te rindes demasiado rápido si no encuentras a nadie que encaje con tus criterios de búsqueda. No te rindas, sigue buscando. Conozco a un director general que aguantó la enorme presión del consejo de dirección y de otras personas cuando el puesto de director de recursos humanos estuvo dos años sin cubrirse. Era de suma importancia encontrar a la persona adecuada para aquel puesto, y dos años fueron lo que tardó el director general en encontrarla.

Otro bloqueo bastante común es el de tener miedo a contratar a gente mejor que uno mismo, cuando, en realidad, los hipos prosperan precisamente por hacerlo. Parece una buena idea contratar a gente mejor que tú cuando eres el director general de la empresa, pero si estás en un nivel júnior, la idea puede parecerte algo amenazadora. Spencer Rascoff, director general de Zillow, una empresa inmobiliaria online, compartió su opinión con el entrevistador Adam Bryant del New York Times: «el mayor error que veo que cometen los directivos júnior es que no contratan a gente mejor que ellos. Quizás es algo subconsciente —a la gente no le gusta quedar en evidencia ante sus subordinados— o quizás no saben cómo identificar el talento¹».

La falta de confianza para reclutar a personas fuertes y capaces o para darles responsabilidades importantes en las que sus talentos puedan brillar —y, quizás, hacer sombra a los tuyos— es especialmente arriesgada en el mundo actual, en el que las empresas necesitan emprender nuevas habilidades regularmente. El rechazo a contratar a gente con capacidades técnicas que tú no tienes pondrá en peligro el rendimiento de la compañía y el tuyo propio. Si ves que lo estás haciendo, cambia de táctica. Selecciona a las estrellas de tu equipo, a gente con habilidades que tú no tengas; así aumentarás tu capacidad y tu habilidad para obtener resultados.

Define tus prioridades y redefínelas

La mayoría de los hipos quieren ser íntegros; es decir, hacer todo aquello que es importante y hacerlo bien, pero su tiempo y su concentración pronto se diluyen. Serás mucho más efectivo si reduces tus prioridades a aquello que tiene más impacto en tu empresa. Para determinar estas prioridades deberás tener bien claros tus objetivos, conocer la realidad de la empresa y evaluar qué es lo más importante. Se trata de una actividad mental que irás perfeccionando con la práctica.

Distingue claramente entre objetivos y prioridades. Para mí, un objetivo es una descripción clara de lo que quiero conseguir. A veces, serás tú mismo quién determine los objetivos, otras veces te vendrán dados. En cualquier caso, has que tener bien claro qué es lo que se ha de conseguir.

Los mejores objetivos —es decir, aquellos que producen un resultado saludable para la empresa— tienen varios componentes que se pueden conseguir al mismo tiempo. Un objetivo concreto, como es incrementar las ventas o reducir los costes un porcentaje determinado, puede causar mucho daño porque anima a la gente a economizar o a sacrificar el largo plazo con el fin de conseguir ese objetivo.

Las prioridades son, básicamente, las acciones que haces para conseguir tus objetivos. Tendrás que decidir cuáles son más importantes. Utiliza el conocimiento que tienes de las realidades externa e interna para decidir. Pongamos que lideras una división de General Motors y que estás trabajando para incrementar la cuota de mercado un punto, reducir los costes en un 3% e incrementar el flujo de caja en un 5% durante los próximos tres años. La probabilidad de conseguir estos objetivos se verá enormemente afectada si tus competidores japoneses tienen una ventaja en el precio por los cambios en el valor del yen. Si crees que el yen se depreciará mucho y que esta depreciación será sostenida, y dará a los japoneses una ventaja, tendrás que cambiar tu combinación de productos para minimizar los daños de la guerra de precios en los productos con márgenes reducidos. En este caso, cambiar la combinación de productos será la prioridad dominante.

Determina las prioridades para unos plazos de tiempo determinados: ¿qué tendrás que conseguir este trimestre, este año y los tres próximos años? Para asegurarte de no sacrificar tus objetivos a medio y largo plazo, tradúcelos en las acciones específicas que tendrás que emprender ahora. Es decir, ¿qué tienes que hacer a corto plazo para construir el largo plazo?

La determinación de prioridades es un proceso iterativo. Piensa en qué tienes que hacer, y agrupa las tareas para asignarlas a las personas que puedan llevarlas a cabo. Continúa revisando la lista para ir eliminando tareas hasta reducirlas a un pequeño número, que sean las que mayor impacto tendrán en tu habilidad para conseguir los objetivos. En definitiva, te interesa quedarte con un grupo de entre tres y cinco prioridades, que son las que denomino «prioridades dominantes certeras». La clave para su ejecución están en determinarlas, mantener el centro de atención en ellas y perseguirlas sin parar.

¿Y qué pasa con las prioridades de tu jefe? Las de otras personas son, hasta cierto punto, una realidad para ti, tanto si eres un director que reportas al subdirector general como si eres el director general que reportas al consejo directivo. Pero sigue siendo cosa tuya asegurarte de que estás dedicando la mayor parte del tiempo a aquello que tú crees que es lo más importante. Siempre habrá asuntos urgentes que tendrás que tratar y que modificarán tu agenda, pero esto es más una norma que una excepción, cada vez que abras tu correo electrónico serás mucho menos efectivo que otros hipos que se asemejan a ti. Has de aprender a decir «no» a cosas que exigen tu atención, o por lo menos a dejarlas de lado durante un tiempo, si quieres lograr las prioridades más importantes de tu propia lista.

Es bastante habitual que algo que tú consideras muy importante no lo sea tanto para tu jefe. Pero tu criterio estará mejor formado si, por ejemplo, haces un trabajo mejor escaneando lo que te rodea, teniendo mayor amplitud de mira o mayor acceso a la información interna. Cualquiera de estas habilidades puede ser el resultado de programas en los que has participado, tareas que te han sido encomendadas o redes que has desarrollado precisamente por ser un hipo. Quizás sintonices más con la información que el director general o los analistas envían. Si trabajas para un líder hipo, la historia será diferente, pero la mayoría de jefes se fijan únicamente en los resultados del trimestre. No tienen la amplitud de miras de un hipo. Por eso es muy importante la forma de gestionar estas relaciones interpersonales, no puedes ser engreído. Has de ser sensible a las prioridades que tu jefe tiene, porque él también debe entregar algo a su jefe. Para mantener una buena relación con él, tendrás que apoyarle. Utiliza tu sabiduría empresarial y tus habilidades interpersonales para ejercer tu influencia, sin destruir la relación.

Es importante que vacíes tu bandeja de vez en cuando; es decir, que revises periódicamente qué tareas o proyectos han dejado de ser relevantes y se pueden eliminar. Respecto a los quedan pregúntate qué es lo que solo tú puedes hacer y qué es posible delegar. Después elabora un plan para detallar quién asumirá esas tareas y cuándo. Probablemente, te llevará un tiempo preparar a otra persona o contratar a una nueva. Si aplicas la regla de contratar a gente mejor que tú, estará muy ansiosa por aprender y crecer asumiendo los nuevos desafíos y responsabilidades.

Personaliza tu flujo de información

La información de la que disponemos hoy en día crece exponencialmente año tras año sin un final a la vista. Esto es bueno en la medida en que aumenta el conocimiento, pero el denominado «síndrome de fatiga por exceso de información» es el culpable del descenso de la productividad, del aumento del estrés y de la irritabilidad crónica. Evidentemente, es imposible prestar atención toda esa información, incluidos los montones de consejos sobre cómo manejar tal diluvio.

Internet es un filtro de información cada vez más útil ahora que hay más sitios y motores de búsqueda que permiten personalizar alertas, informes y nuevos elementos. Estos sitios y motores de búsqueda te ayudan a garantizar que estés al día de las historias relacionadas con tu compañía, tus competidores, el mercado y la industria, ahorrándote, al mismo tiempo, horas de lectura. Por poner un ejemplo, actualmente el ft.com/alertshub del Financial Times ofrece a sus subscriptores mucha información específica: entre otra, resúmenes y actualizaciones de empresas e informes de mercado, todo ello clasificado por regiones. Los subscriptores premium pueden elegir recibir alertas de hasta treinta compañías específicas. Google ofrece gratis nuevas alertas que cualquiera puede adaptar a cualquier criterio de búsqueda específico que elija. Si la copia impresa es tu preferencia, tanto The Wall Street Journal como el Financial Times ofrecen noticias escogidas de forma muy concisa. En The Wall Street Journal, la columna de la izquierda de la página frontal, denominada What’s News ayuda a ahorrar tiempo de lectura.

Yo reviso mis alertas cada día y marco los artículos que quiero leer más adelante. Tanto si los guardas en una tablet o en una carpeta de archivo, tenlos a mano para poder acceder a ellos rápidamente cuando tengas un espacio libre en tu agenda. Algunos de mis momentos de lectura más productiva se han dado mientras esperaba un avión retrasado o sentado en un taxi en un atasco.

No hay duda de que tu trabajo requiere mucha información, pero hoy en día todas las organizaciones tienen un exceso de información, más de la que cualquier persona puede revisar. En muchas empresas, el uso de tableros es algo habitual. Incluso un balance de resultados en Excel puede ser considerado un tablero, porque es una forma fácil y rápida de seguir el rendimiento. Puesto que tu habilidad como líder reside en que eres capaz de extraer ideas de la información, modelar el tipo de información que recibes y cómo presentarla será enormemente beneficioso. Asume esta responsabilidad. Se miden millones y millones de cosas, pero hazlo de forma simple. Decide qué es importante saber y con qué frecuencia deberías recibir esa información. Es posible que en los paneles de la empresa no aparezca la información que más necesitas pero, si existe en algún servidor, el departamento de informática podrá capturarla para ti. Después, pide ayuda para formatear la información y así poder detectar los patrones y las desviaciones, a partir de gráficos, imágenes o cifras.

Es probable que se generen más informes internos de los que cualquier persona puede leer. Mira los informes estándar que tu equipo elabora y que tú tienes que revisar. Decide cada cuánto vas a mirar esa información. Si solo tienes tiempo para mirar esos informes semanales un par de veces al mes, ¿podrías cambiar el calendario para que se generen solo dos veces al mes? ¿O se pueden eliminar algunos de los informes que nadie mira? De esta manera tendréis más tiempo tú y todos los que participan en la elaboración de los informes.

No todos los informes de una empresa son de lectura obligatoria. Pon una fecha de caducidad a cada nuevo informe que solicites o recibas automáticamente. Por ejemplo, sería posible plantear: «El trimestre que viene, ¿podrías enviarme este informe el primer día de cada mes? Si nos damos cuenta de que no podemos vivir sin él, te lo diré para que continúes haciéndolo. Si no te digo nada, deja de enviarlo».

El correo electrónico es el rifle AK-47 de las comunicaciones y podría acabar contigo si no tomas medidas defensivas. Este flujo de información también puede gestionarse. Unas simples directrices pueden servir: no abras tu e-mail hasta que hayas dedicado la primera hora del día únicamente a tu prioridad; durante el día, crea unos periodos de tiempo sin correo electrónico para concentrarte en los proyectos importantes sin interrupciones; y utiliza la clasificación automática para agrupar los e-mails por categorías o proyectos, para que sean más rápidos de leer y de responder.

Delega y supervisa

Deberías dedicar tu tiempo a hacer únicamente lo que tienes que hacer y el resto delegarlo, aunque esto es más fácil decirlo que hacerlo. Delegar es difícil porque muchas veces pensamos que nadie lo hará mejor que nosotros, pero nuestro rendimiento se verá perjudicado si no somos capaces de ceder el control y delegar proyectos a otros. Alex Gorsky, consejero delegado de Johnson & Johnson, dice que le costó mucho delegar, pero enseguida aprendió que «lo importante no es lo que hago, sino el reunir a un grupo de personas con habilidades y capacidades diferentes y hacer que trabajen juntas para llevar a cabo una tarea particular²».

La manera de cumplir con tus obligaciones es importante. ¿Lo haces malgastando energía por querer estar siempre controlando o quemando a tus empleados con exigencias imposibles? ¿O estás ampliando la capacidad de la organización ayudando a la gente a crecer y mejorar sus propias capacidades? En otras palabras, hay una forma de delegar correcta y otra incorrecta.

Aprende a delegar bien. Lo que no funciona es asignar una tarea a alguien sin saber si esa persona es capaz de realizarla, sin implicarse hasta el final del tiempo previsto para la realización de la misma, y después culpar a otros de que los resultados no se hayan materializado. Por regla general, deberías delegar tareas a los niveles más bajos de la organización y a una persona en particular, y deberías asegurarte de que esa persona tiene la experiencia y la información necesarias para realizar el trabajo. Dedica un tiempo a ayudar a la persona durante la realización del trabajo, ofrécele cualquier tipo de formación o coaching que necesite y estate disponible para resolver sus dudas.

Recuerda que la responsabilidad adicional que das a esa persona es probablemente una oportunidad de crecer, y tu propia capacidad aumentará cuando aumente la suya; por lo tanto, es muy útil que la ayudes a prosperar. Si en tu grupo inmediato no hay nadie preparado para realizar esa tarea, quizás podrías delegarla a un hipo de otro departamento o unidad, y así se ampliaría su experiencia.

Delega toda la tarea a una persona, y no a un equipo. Es más rápido y más eficiente: la persona no tendrá que conseguir el consenso de todos para tomar decisiones y será la única responsable de la tarea. Comunícale claramente qué es lo que quieres, descomponiendo los conceptos en elementos específicos. Identifica los objetivos, los controles y los límites, y detalla el contexto explicando por qué se tiene que hacer esa tarea, la importancia en el esquema global de las cosas y las posibles complicaciones que puedan surgir. Explica los resultados finales que esperas y los parámetros que usarás para medir el éxito en su realización. Si la tarea requiere la colaboración de otras personas comunícate con ellas también, para que sepan que esperas su participación.

Concéntrate en el «qué», y no en el «cómo». Detallar cómo se debería realizar una tarea es «microdirigir», y eso es destructivo. Si interfieres sin tener una buena razón para ello, perderás el entusiasmo y el compromiso de la persona en la que has delegado. Deja que sea ella quien decida sus propios métodos y procesos. Si tiene las ideas claras y está comprometida, confía en ella.

Confía pero verifica

Muchos líderes creen que su trabajo ha terminado una vez han elegido a la persona en quien delegar y le han expuesto sus expectativas, pero no suele ser así. Después de asignar a la persona y exponerle tus expectativas tendrás que hacer un seguimiento, porque es muy probable que se encuentre con obstáculos de algún tipo. También puede ocurrir que empiece muy entusiasmada, pero que con el tiempo le surjan dudas o preguntas y que llegue a perder el ímpetu. A lo mejor, esa persona se topa con un compañero que no le da la información que le pide o, quizás, no puede convencer al departamento de ingeniería para que le ceda su experiencia en un proyecto de desarrollo de un producto, o se da la circunstancia de que se le están acabando los recursos económicos de los que disponía por culpa de factores macroeconómicos… También podría ser que no haya entendido bien qué le pedía.

Es tu trabajo descubrir los problemas y verificar que se resuelven cuanto antes. Podrás descubrir antes los problemas si revisas el progreso cada periodo de tiempo determinado. Estas revisiones —por ejemplo, una vez al mes, en persona o por teléfono— sacarán a relucir los problemas. Evita las preguntas superficiales sobre cómo están y ve al fondo del asunto, tampoco aceptes las típicas respuestas de que todo va bien. Has de formular preguntas del tipo: «¿Está yendo mejor de lo que esperabas?, ¿qué te impediría terminar el proyecto a tiempo?». Se trata de detectar qué problemas reales van surgiendo sin culpar a nadie. Estas supervisiones frecuentes son también una oportunidad de reconocer el trabajo bien hecho, algo que motiva bastante.

Delegar y hacer el seguimiento son habilidades esenciales para la excelencia en la ejecución. Sin duda, hay personas que han llegado lejos en su empresa sin estas habilidades. Consiguen desarrollar su marca personal como pensadores de alto nivel. Les encanta la excitación intelectual que les dan los conceptos nuevos y tienen éxito aferrándose y explicando estrategias. Los detalles les aburren. Están dispuestas a delegar, pero no saben cómo convertir sus ideas en tareas específicas y no hacen su seguimiento. Estos líderes se ponen en peligro a sí mismos, tanto como a sus compañías. Los mejores líderes piensan en grande y conceptualizan, pero sin perder nunca de vista la disciplina de seguir la ejecución del proyecto; de hecho, su pensamiento estratégico se basa en la realidad gracias a ello (para más detalles sobre la ejecución consulta el capítulo 4).

Decide cómo incrementar tu potencial

Aunque seas un experto vendedor o un técnico, has de redefinir cómo añadirás valor cuando seas responsable de supervisar el trabajo de los demás. Llegará un momento en el que no acudirán a ti para pedirte consejos técnicos. Tendrán que ver que les ayudas a desarrollar sus propias capacidades y a utilizarlas.

Pat Gallagher es la tercera generación que dirige la compañía de seguros de gestión del riesgo ubicada en Chicago que fundó su abuelo, y ha conseguido convertirla en la cuarta compañía de seguros de Estados Unidos, con una capitalización de mercado de más de 8.000 millones de dólares. Describe la transición por la que pasó cuando su padre y su tío le eligieron a él, entre sus compañeros de edad similar, como su protegido. Había trabajado como chico del archivo desde los 14 años, después fue aprendiz y, tras acabar la universidad, trabajó como representante de ventas, un trabajo que iba mucho con su manera de ser: «Me licencié y empecé a hacer llamadas a la gente preguntándole si quería contratar su seguro con nosotros. El trabajo me gustó desde el principio y era bastante bueno. Era uno de los mejores vendedores de la compañía».

Pocos años después, el padre de Gallagher y su tío le pusieron al mando del departamento de ventas. «Entonces era cuestión de aprovechar mi experiencia», recuerda Gallagher. «En lugar de salir y vender un seguro, conseguía asegurar a cinco o seis cada vez».

Recuerda una historia típica de cómo lo conseguía: «Tuvimos a un asegurado que era una empresa de mecánica que montaba y transportaba equipo grande y pesado a las fábricas. Había sido mi cuenta y la persona que intentaba recuperarla no conseguía la venta. Pensé que podría ser de gran ayuda el que alguien con el nombre Gallagher fuera con él a hacer la visita, y así lo hicimos. Teníamos una gran propuesta para él, pero el cliente seguía muy indeciso, quizás porque ambos éramos jóvenes. Entonces fue cuando decidí implicar a mi padre. Él se reunió con el cliente y le dijo: “mire, nunca pondría en peligro nuestra reputación si no supiera que mi hijo y su empresa son muy buenos”. El rostro del cliente se iluminó y, a partir de ese momento, todo fue sobre ruedas».

«El valor que añadí a esa propuesta fue doble: había ido con el chico de ventas como un director confiado, sabiendo que habíamos elaborado la mejor propuesta, y leí la situación lo suficientemente bien como para volver y pedirle a mi padre que hiciera la visita. El resultado fue positivo para todos».

Tu aportación puede materializarse en el dominio de los recursos, tanto humanos como de otro tipo —como en el caso de Gallagher— o en abrir líneas de comunicación o resolver un conflicto. Concentrarte precisamente en cómo ayudar a los demás a que desempeñen su trabajo debería ser una parte importante de tu aportación.

Crea procesos repetitivos

Cuando te incorporas en un nuevo trabajo heredas una gran cantidad de sistemas y procesos, algunos de los cuales han dejado de ser útiles. Como hipo que eres, es probable que tengas poca paciencia para leer informes, asistir a reuniones y enzarzarte en procesos lentos y burocráticos para tomar decisiones. Doblarás o triplicarás tu capacidad si eliminas aquellos que se pueden eliminar, automatizar o simplificar, y así liberarás tiempo para que la gente lo dedique al trabajo realmente importante. Si delegas bien, podrás, por ejemplo, reducir la burocracia en el proceso de aprobación.

Pero no puedes eliminar esos sistemas por completo. Piensa en qué tipos de comunicación, de flujos de información y de procesos de toma de decisiones son esenciales, y conviértelos en una rutina teniendo en cuenta que cualquier organización, del tamaño que sea, necesita que los procesos consistentes crezcan. A lo mejor, necesitas información de los vendedores de primera línea, que están tres niveles por debajo del tuyo, para tomar buenas decisiones de marketing, pero te decepcionas al ver que la información fluye muy lentamente por los niveles jerárquicos. En este caso, podrías crear un mecanismo para obtener la entrada de información directamente, a través de una combinación de datos en tiempo real y llamadas de conferencia semanales con los directores de tienda.

A principios de los noventa, el fundador de Walmart, Sam Walton, creó un proceso en el que los altos directivos tenían una teleconferencia semanalmente con treinta directores regionales que la semana anterior habían tenido que visitar las tiendas de la competencia. Durante la teleconferencia, los directivos opinaban sobre lo que la competencia estaba haciendo en cuanto a ofertas de productos, exposición de la mercancía y precios. También comparaban notas de lo que se estaba vendiendo bien, o no, en sus tiendas. Esta reunión rutinaria permitía que la información llegara directamente a los encargados de tomar las decisiones y que la compañía respondiera rápidamente a los cambios en el mercado.

Desde entonces, las plataformas digitales y los algoritmos han estado transformando la industria minorista, y prácticamente cualquier otra industria. Deberías pensar en qué análisis de información has de generar y cómo combinarlo con las ideas, la experiencia y las opiniones que solo la gente puede ofrecer. Por ejemplo, te puede interesar cambiar una aburrida reunión semanal del personal por un breve chequeo en el cual un grupo reflexiona sobre cómo responder en función de lo que los análisis de datos le están diciendo.

Cualquier mecanismo que crees ha de ser ampliable; es decir, ha de seguir funcionando conforme va creciendo la organización. Y algunos incluso podrás aplicarlos en tu próximo trabajo.

Sé decisivo

Todo lo que hagas por mejorar el rendimiento de tu tiempo no será demasiado efectivo si te cuesta tomar decisiones. Una mente analítica es un activo muy importante pero, si estás constantemente buscando más información, más hechos, más alternativas y más seguridad, acabarás perdiendo el tiempo en detalles sin importancia, y el tren se marchará sin ti.

El problema de la parálisis a la hora de analizar es algo que está mermando a muchos líderes de empresas que se sienten incómodos con la ambigüedad. Tendrías que aceptar el hecho de que una parte de la información siempre será confusa y que algunas variables irán en una dirección diferente a la que tú presuponías, pero en cualquier caso tendrás que tomar una decisión. Por decirlo de una manera más sencilla: la inseguridad es una realidad.

Por otro lado, tomar decisiones improvisadas tampoco es una buena solución, especialmente si no se dispone de una sólida base de experiencia. En ocasiones, parece que un líder empresarial experimentado está reaccionando a la ligera cuando, en realidad, ha reconocido rápidamente los patrones y los hechos claves gracias a décadas de experiencia. Esto es algo que se consigue después de años de pensamiento sistemático y de poner a prueba el juiciode uno mismo.

Has de saber la diferencia entre sopesar los hechos relevantes y perder el tiempo esquivando el problema. Puede que seas un pensador lineal o un devorador de números. Te gusta la seguridad de saber cuál será el resultado: dos más dos son cuatro. Si dejas que esta tendencia ralentice tu toma de decisiones o te lleve a tomar decisiones únicamente infalibles, no serás un hipo durante mucho tiempo. Tendrás que superar esta tendencia natural para ser promocionado a puestos mejores. La regla 40-70, del exgeneral estadounidense Colin Powell, es una buena directriz. Él cree que, si tienes menos del 40% de información, no has de tomar una decisión, pero si esperas a tener más del 70%, habrás esperado demasiado. Dice: «Cuando la información que tengas esté entre el 40 y el 70 por ciento, sigue tu instinto».

Cuanto más consciente seas de qué es aquello que bloquea tu capacidad de decidir —por ejemplo, la arrogancia, el miedo a las repercusiones adversas, la aversión al riesgo, o los fracasos anteriores—, más posibilidades tienes de mejorar tu potencial. Seguro que tú, como muchas otras personas, tienes dificultades para superar por ti mismo estos bloqueos. Busca la ayuda de gente de tu equipo que pueda señalártelos, alguien que te observe y te pueda dar un feedback específico. Puede ser tu jefe o un mentor, también un compañero, un amigo o alguien de fuera de la empresa. Asume algunos riesgos bien calculados cuando estés en la zona del 40-70, y después aprende de los éxitos y los fracasos. Igual que cualquier otra habilidad, la toma de decisiones mejora con la práctica, y tomar decisiones cuando uno está inseguro es una habilidad esencial de los hipos.

Lista de verificación del coaching para hipos Capítulo 2