3., überarbeitete Auflage 2018
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© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
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ISBN 978-3-17-034422-8
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pdf: ISBN 978-3-17-034423-5
epub: ISBN 978-3-17-034424-2
mobi: ISBN 978-3-17-034425-9
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Abb. 1: |
Aufbau des Personalwesens |
Abb. 2: |
Entwicklung einer Personalstrategie |
Abb. 3: |
Human-Ressourcen Portfolio nach BÜHNER |
Abb. 4: |
Haupteinflussfaktoren auf Unternehmen |
Abb. 5: |
Austrittsrisiko für Leistungsträger nach KOBI |
Abb. 6: |
Zielfindung für eine Personalstrategie |
Abb. 7: |
Das »magische« Zieldreieck |
Abb. 8: |
Balanced Scorecard Modell nach KAPLAN & NORTON |
Abb. 9: |
Balanced Scorecard für den Personalbereich nach WICKEL-KIRSCH (1999, 2001) |
Abb. 10: |
Regressionsrechnung in der Personalbedarfsbestimmung 1 |
Abb. 11: |
Regressionsrechnung in der Personalbedarfsbestimmung 2 |
Abb. 12: |
Personalmarketing |
Abb. 13: |
Wege des Personalmarketings |
Abb. 14: |
E-Recruiting Varianten |
Abb. 15: |
Beispielhafte Struktur eines Bewerbungsgesprächs |
Abb. 16: |
An der Personalentwicklung beteiligte Positionen im Unternehmen |
Abb. 17: |
Beispiel einer Stellenbeschreibung |
Abb. 18: |
Idealisierter Ablauf des Coachingprozesses |
Abb. 19: |
Die dynamischen Komponenten des Führungsgeschehens |
Abb. 20: |
Grundmodell Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung |
Abb. 21: |
Das Reifegradmodell |
Abb. 22: |
Der Management by Objectives-Kreislauf |
Abb. 23: |
Grundmodell der Motivationstheorie von HECKHAUSEN |
Abb. 24: |
Flow-Theorie von CSIKSZENTMIHALYI |
Abb. 25: |
Verlaufskurven in der Leistungsentlohnung |
Abb. 26: |
Modell der »Original Costs« nach FLAMHOLTZ (1985) |
Abb. 27: |
ROI-Prozess in der Weiterbildung nach PHILLIP & SCHIRMER |
Tab. 1: |
Menschenbilder in der Arbeits- und Organisationspsychologie |
Tab. 2: |
Unternehmensstrategien und mögliche Ableitungen |
Tab. 3: |
Einflüsse auf den Personalbedarf außerhalb des Unternehmens |
Tab. 4: |
Einflüsse auf den Personalbedarf innerhalb des Unternehmens |
Tab. 5: |
Fragen beim Aufbau einer Personalstrategie |
Tab. 6: |
Empfehlungen laut Human Resource Portfolio |
Tab. 7: |
Fragebogen für Abteilungsleiter nach Grundgedanken der Portfolio-Technik |
Tab. 8: |
Klassifizierungsschema für Positionen |
Tab. 9: |
Beispiel Anforderungsprofil 1 |
Tab. 10: |
Beispiel Anforderungsprofil 2 |
Tab. 11: |
Profilvergleich mit anderen Unternehmen |
Tab. 12: |
Übersicht zur Abschätzung des Engpassrisikos im Personal |
Tab. 13: |
Abschätzung des Austrittsrisikos nach KOBI |
Tab. 14: |
Fragen zur Zielfindung |
Tab. 15: |
Beispiel Balanced Scorecard im Personalbereich nach WICKEL-KIRSCH (1999, 2001) |
Tab. 16: |
Schema zur Planung des Entwicklungsbedarfs |
Tab. 17: |
Schema zur Standardisierung von Qualifikationen |
Tab. 18: |
Frageschema zur Auswahl von Lehrmethoden |
Tab. 19: |
Beispiel Aufgabengliederung |
Tab. 20: |
Beispiel Anforderungsprofil kaufmännischer Leiter |
Tab. 21: |
Phasen in der Einführung neuer Mitarbeiter nach KIESER |
Tab. 22: |
Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Weiterbildung |
Tab. 23: |
Anforderungsprofil zur Vorbereitung einer Beurteilung |
Tab. 24: |
Beispiel für ein Beurteilungsprofil |
Tab. 25: |
Vor- und Nachteile stellengebundener- und stellenungebundener Maßnahmen |
Tab. 26: |
Überblick über Maßnahmen der Personalentwicklung |
Tab. 27: |
Führungssituationen nach FIEDLER |
Tab. 28: |
Kernkomponenten transformationaler Führung nach BASS |
Tab. 29: |
Problemfelder beim Management by Objectives |
Tab. 30: |
Grundregelungen des Arbeitszeitgesetzes |
Tab. 31: |
Beispiel für einen Schichtplan |
Tab. 32: |
Systematisierung des Personalcontrollings |
Tab. 33: |
Auszug Kennzahlen im Personalcontrolling |
Tab. 34a: |
Beispiel Prozesskostenrechnung Schritt 1 |
Tab. 34b: |
Beispiel Prozesskostenrechnung Schritt 2 |
Tab. 34c: |
Beispiel Prozesskostenrechnung Schritt 3 |
Tab. 34d: |
Beispiel Prozesskostenrechnung Schritt 4 |
Tab. 35: |
Beispiel Seminarfragebogen |
Tab. 36: |
Berücksichtigung des Geschlechts in der Minderheit im Listenwahlverfahren |
Tab. 37: |
Zahl der Betriebsmitglieder im Verhältnis zu den wahlberechtigten Arbeitnehmern |
Tab. 38: |
Zahl der freizustellenden Betriebsmitglieder im Verhältnis zu den wahlberechtigten Arbeitnehmern |
Die Bedeutung des Personalmanagements ist unbestritten. Unternehmen sind sich heute darin einig, dass die Mitarbeiter das Kapital des Unternehmens sind. Mitarbeiter sind immer mehr zum wesentlichen Differenzierungsfaktor im globalen Wettbewerb geworden. Trotz dieser Erkenntnisse ist der praktische Umgang mit dem Mitarbeiterkapital nicht ohne Schwierigkeiten und Hindernisse. Dieses Buch zeigt die wesentlichen Elemente und Themenbereiche des Personalmanagements auf. Ziel ist, sowohl Praktiker im Personalmanagement wie Studierende und alle anderen Interessierten mit den unterschiedlichen Facetten dieser Disziplin vertraut zu machen. Die Inhalte werden dabei an zahlreichen Beispielen verdeutlicht. Am Ende eines Kapitels finden sich jeweils Übungsfragen, die eine Reflexion der besprochenen Inhalte ermöglichen.
Im Buch wird aus Gründen der Einfachheit durchgängig die männliche Form von Begriffen verwandt.
Unser besonderer Dank gilt den Studierenden, die sich nicht nur auf Suchmaschinen verlassen, und durch ihr eigenständiges Interesse und Denken und vor allem durch kritische Diskussion und Reflektion unser Fachwissen gefordert und gefördert haben und auf diese Weise die Entstehung und Überarbeitung dieses Buches beeinflusst haben.
Wir wünschen allen Lesern viel Vergnügen mit dem Buch und hoffen, dass sie die Anregungen finden, die sie suchen.
Greven, Juni 2018 |
Alexander Haubrock & Sonja Öhlschlegel-Haubrock |
• Die Ziele und Zielsetzungen des Personalmanagements erfahren.
• Einen historischen Überblick über das Personalmanagement erhalten.
• Die Einbindung des Personalmanagements in das Gesamtunternehmen sehen.
In einem Interview antwortete der amerikanische Unternehmensberater und Managementautor Peter Drucker auf die Frage, was seiner Meinung nach in der heutigen Zeit mit einer Vielzahl vergleichbarer Produkte und Dienstleistungen eigentlich noch den Unterschied zwischen Unternehmen ausmachen würde: »Es sind drei Dinge – die Menschen, die Menschen und nochmals die Menschen«.
Natürlich kann man Drucker entgegenhalten, dass diese Antwort doch ein wenig plakativ sei und die komplexen Zusammenhänge, die den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestimmen, sehr stark vereinfacht. Diese Antwort enthält aber natürlich auch einen wichtigen und wahren Kern. Es ist heute unbestritten, dass das sogenannte Humankapital, d. h. die in den Unternehmen arbeitenden Menschen, den Unternehmenserfolg nicht alleine, aber doch zu einem großen Teil bestimmen. Genau wie andere Kapitalformen erfordert auch das Humankapital einen durchdachten und geplanten Einsatz, damit es erfolgreich wirken kann. Mit dieser Aufgabe der vollen Entfaltung des Humankapitals im Sinne des Unternehmens befasst sich das betriebliche Personalmanagement. Definiert werden kann Personalmanagement in der folgenden Weise: Personalmanagement ist die Summe der mitarbeiterbezogenen Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der strategischen Unternehmensziele (GABLER, 2005).
Personalmanagement ist, und dies gibt auch die obige Definition wieder, heute weit mehr als bloße Personalverwaltung. Neben der Personalverwaltung (z. B. Vertragswesen, Abrechnungen etc.) gehören die Bereiche Personalentwicklung (z. B. Förderung und Qualifikation von Mitarbeitern), Personalbeschaffung, Entwicklung von Führungsinstrumenten und Personalorganisation (z. B. Gliederung von Abteilungen und Arbeitsaufgaben) zum betrieblichen Personalmanagement.
Das folgende Bild zeigt den möglichen organisatorischen Aufbau des Personalwesens im Unternehmen:
Abb. 1: Aufbau des Personalwesens
Je nach Unternehmensgröße differenziert sich das Personalmanagement dabei immer weiter aus. Die fortschreitende Digitalisierung von Aufgaben betrifft auch den Personalbereich selbst. Es ist zu vermuten, dass einfache administrative Aufgaben des Personalbereichs immer mehr technisiert werden. Dies würde dann entweder eine Verschlankung des Personalbereichs oder eine Verlagerung der frei werdenden Ressourcen hin zu neuen Aufgaben bedeuten. MANDEWIRTH (2010) prognostiziert beispielsweise, dass im Personalbereich der Zukunft die administrativen Aufgaben weitgehend automatisiert werden und dann die Hauptaufgaben des Personalmanagements in der Beratung und Betreuung von Führungskräften bzw. in der Weiterentwicklung der Personalpolitik und –strategie liegen.
Die angesprochene Erweiterung und Entwicklung der Aufgaben des Personalmanagements entstand im Laufe der Industriegeschichte durch ein sich wandelndes Bild vom Mitarbeiter. Dieses Bild und seine historische Entwicklung sollen im nächsten Abschnitt genauer beschrieben werden.
Mit dem Aufkommen großer bzw. personalintensiver Arbeitseinheiten in den Zeiten der Industriellen Revolution ergab sich die Notwendigkeit einer strukturierten Personalverwaltung, um den Überblick über die plötzlich vergleichsweise große Zahl von Mitarbeitern zu behalten. In Deutschland unterstreicht die Sozialgesetzgebung, die Ende des 19. Jahrhunderts durch Otto von Bismarck auf den Weg gebracht wurde, die Notwendigkeit einer Personalverwaltung. Diese erste Sozialgesetzgebung sah einen minimalen Versicherungsschutz der Arbeitnehmer vor. Bismarcks Interesse war zugegebenermaßen kein originär soziales, vielmehr veranlasste ihn die Angst vor dem aufkommenden politischen Einfluss der Sozialdemokraten zu diesem Schritt. Für die Unternehmen bedeutet dies aber den Beginn eines systematischen Personalmanagements, da nun aufgrund der Versicherungspflicht eine Personalverwaltung erforderlich wurde. Das Bild vom Mitarbeiter war zu dieser Zeit ein pessimistisches oder gleichgültiges. Der Arbeitnehmer wurde als bloßes Instrument der Aufgabenerfüllung betrachtet, nicht sehr viel anders als eine Maschine, die allein durch monetäre Anreize motivierbar sei. Diese Auffassung findet sich vor allem in den Arbeiten von Frederick Taylor (1856–1915) im Rahmen der sog. wissenschaftlichen Betriebsführung (scientific management) wieder. Taylor entdeckte allerdings auch, dass nicht jeder Mensch für jede Arbeit geeignet ist und stellte grundsätzliche Überlegungen zur Personalauswahl an, die sich dann als weitere große Aufgabe neben der Personalverwaltung etablierte. Die Überlegung, den Mitarbeiter als tatsächliches Kapital zu betrachten und die Entwicklung seiner Fähigkeiten zur Aufgabe des Unternehmens zu machen, fußt auf den Managementansätzen, die im Wiederaufbau Japans nach dem Zweiten Weltkrieg entstanden. Diese Überlegungen beeinflussten schrittweise auch die westliche Welt und führten zu der genannten Überzeugung, dass der Mitarbeiter entwicklungsfähiges Kapital des Unternehmens sei.
In Deutschland hält man im Wesentlichen bis in die 1960er Jahre des 20. Jahrhunderts an der Formel Personalmanagement = Personalverwaltung fest. Die 1960er Jahre sind dann der Aufbruch in eine immer stärkere Technisierung und damit verbundene Spezialisierung der Arbeitskräfte. Dem Personalmanagement fallen stärker Aufgaben in der Personalplanung und erste Aufgaben der Personalentwicklung zu. Es wird erkennbar, dass eine berufliche Erstausbildung nicht mehr hinreichend für ein ganzes Arbeitsleben qualifiziert. Fachliches (Weiter)Lernen und damit auch der Beginn von Personalentwicklung halten in den Unternehmen Einzug.
Die 1970er Jahre stehen im Zeichen eines Wertewandels. Der Wert der Arbeit an sich beginnt sich zu verändern. Arbeit ist nicht alleine der Broterwerb, sondern auch eine Möglichkeit der persönlichen Verwirklichung. Mitbestimmung und Mitgestaltung werden im Unternehmen wichtige Werte. Organisationen versuchen, sich stärker auf ihre Mitarbeiter hin auszurichten. Für das Personalmanagement dieser Zeit bedeutet dies vor allem eine Reflexion der Personalführung. Das klassische Bild der Führungskraft, die allein aufgrund fachlicher Qualifikationen auch Führungsautorität besitzt, wird langsam abgelöst durch die Führungskraft, die Personalführung als eigenständige Aufgabe betrachtet. Dies bringt die Entwicklung und Implementierung von Führungstrainings als Aufgabe der Personalentwicklung mit sich.
Die 1980er Jahre sind dann geprägt durch Rezession und steigenden Effektivitätsdruck. Das Personalmanagement und die Personalentwicklung übernehmen Aufgaben bei der Flexibilisierung, Rationalisierung und Effektivitätssteigerung der Arbeit. Für die Personalentwicklung heißt dies, dass neben rein fachlichen und sozialen Kompetenzen nun auch abstraktere Inhalte wie Problemlösen, Kreativität und bereichsübergreifendes Denken vermittelt werden müssen. Der Start von zahlreichen Qualitätsmanagement- oder Effektivitätssteigerungsprogrammen wie z. B. Total Quality Management spiegeln die Erfordernisse dieser neuen Fähigkeiten wider.
Die 1990er Jahre schließlich bringen den Anspruch an den unternehmerisch handelnden Mitarbeiter. Personalmanagement wird als wesentliche Unternehmensfunktion verstanden. Mitarbeiter sind das »Kapital« des Unternehmens. Für das Personalmanagement bedeutet dies, eine umfassende unternehmensinterne Dienstleistung zu bieten, die kurz gesagt das Ziel hat, dass die richtigen Menschen zur richtigen Zeit in der richtigen Anzahl mit der richtigen Qualifikation am richtigen Arbeitsplatz sind.
Der Beginn des neuen Jahrtausends, hat keine Änderung in der Wichtigkeit des Personalmanagements mit sich gebracht. Es kommen allerdings neue und weitere Herausforderungen für das Personalmanagement hinzu. Die Internationalisierung von Unternehmen schreitet fort. Interkulturelle Kompetenzen und das Umgehen mit »Diversität« werden dabei immer wichtigere Themen. Gesundheit als einer der großen gesellschaftlichen Werte, findet immer mehr Einzug in Unternehmen. Gesundheitsmanagementprogramme werden inzwischen von vielen Unternehmen als Aufgabe des Personalmanagements betrachtet und durchgeführt. Mitarbeiterseitig gibt es leicht veränderte Werte, auf die sich Unternehmen und Personalmanagement einstellen müssen. WUNDERER und DICK (2007) beschreiben u. A. ein wachsendes Streben nach Sinnsuche in der Arbeit und Work-Life Balance.
Die aktuellen Herausforderungen im Personalmanagement liegen vor allem in der Gestaltung der Arbeit unter Berücksichtigung neuer Technologien und der Digitalisierung. Industrie 4.0, die Energiewende und die schrittweise Abkehr von Verbrennungsmotoren hin zu Elektromotoren sind nur Beispiele für eine rasante technologische Entwicklung und die Digitalisierung der Arbeitswelt. Diese Entwicklungen haben unterschiedliche Auswirkungen auf Arbeit, die Menschen in Unternehmen und das Personalmanagement. Die technologischen Entwicklungen bringen einen massiven Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarf mit sich. Gleichzeitig werden gering qualifizierte Tätigkeiten in Industrieländern immer seltener. Wie schnell einfache Tätigkeiten und ganze Berufe wirklich automatisiert werden ist offen, unbestritten ist aber, dass dies geschieht. Diese Entwicklungen werden im Rahmen der Personalentwicklung, der Personalorganisation und der Personalplanung natürlich auch das Personalmanagement beschäftigen. Vor allem aber verändert sich Arbeit an sich. Arbeit flexibilisiert sich derzeit in jeglicher Hinsicht, d. h. insbesondere zeitlich und räumlich. Arbeitszeiten werden immer flexibler. Arbeit ist nicht mehr an einen Arbeitsplatz im Unternehmen gebunden. Dies ist zum einen eine organisatorische Herausforderung, zum anderen aber auch eine Herausforderung für die Fürsorge gegenüber den Mitarbeitern. Der ehemals klassische Feierabend mit dem Verlassen des Unternehmens ist nicht mehr existent. Mitarbeiter müssen auch zunehmend davor geschützt werden, die Bereiche berufliches und privates nicht bis zur Unkenntlichkeit zu vermischen. Hinsichtlich der Aufgabenerfüllung lässt sich beobachten, dass die Arbeitsaufgaben im Team ohne Berücksichtigung von Hierarchien zunehmen. Dies stellt neue Herausforderungen an die Struktur von Aufgaben und die Führung.
Die Entwicklungen des Personalmanagements spiegeln auch die Entwicklung darüber wider, wie der Arbeitnehmer bzw. wie Menschen im Unternehmenskontext gesehen werden. Von einem bloßen Erfüllungswerkzeug hat sich ihre »Position« zu einem stetig lernenden, selbstbewussten und komplexen Individuum gewandelt. Die folgende Übersicht verdeutlicht noch einmal die Entwicklung:
Tab. 1: Menschenbilder in der Arbeits- und Organisationspsychologie (n. KAUFFELD & SAUER, 2014)
PhaseAb/bis ca.GrundgedankenHauptaufgaben des Personalmanagements Hauptaufgabe des
Das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ist in der Bundesrepublik durch zahlreiche Gesetze und Verordnungen geregelt. In diesem Sinne ist auch das Personalmanagement in vielfacher Hinsicht gesetzlichen Regelungen unterworfen. Dabei gibt es kein eigenes Personalrecht, sondern zahlreiche Gesetze und Verordnungen finden direkt oder indirekt im Personalbereich Anwendung bzw. haben Auswirkungen auf diesen.
Wichtige Gesetze und Verordnungen sind dabei u. a.
• das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (Verbot von Diskriminierung),
• das Betriebsverfassungsgesetz (Mitbestimmung der Mitarbeiter),
• das Bundesurlaubsgesetz (Mindestanspruch auf Urlaub),
• das Jugendarbeitsschutzgesetz (Beschäftigung von Jugendlichen),
• das Kündigungsschutzgesetz (Rechtmäßigkeit von Kündigungen),
• das Lohnfortzahlungsgesetz (Fortzahlung von Bezügen z. B. bei Krankheit),
• das Mutterschutzgesetz (besonderer Schutz für Frauen für die Zeit vor und nach der Entbindung),
• das Schwerbehindertengesetz (Eingliederung und Schutzvorschriften für Schwerbehinderte),
• die Vorschriften der Arbeitszeitverordnung (Höchstdauer der Arbeitszeit).
Hinzu kommen die Bestimmungen der Sozialgesetzgebung, die im Sozialgesetzbuch u. a. die gesetzliche Kranken-, Arbeitslosen-, Renten- und Unfallversicherung regeln. Auf einzelne Bereiche der Rechtsverordnungen wird in den folgenden Kapiteln näher eingegangen.
Sie sind Personalleiter eines mittelständischen Unternehmens für Call-Center- und Telefonmarketing-Dienstleistungen. Zum jetzigen Zeitpunkt beschäftigt das Unternehmen rund 100 Mitarbeiter, davon rund 50 als Teilzeit-Mitarbeiter. Als Führungskräfte gibt es neben Ihnen fünf Projektleiter, die das Tagesgeschäft überwachen und koordinieren, einen Marketingleiter und einen kaufmännischen Leiter. Sie unterstehen direkt der Geschäftsführung.
• Welche Aufgaben fallen nach Ihrer Planung in den Personalbereich?
Konkretisieren Sie diese Aufgaben und machen Sie deutlich, wo und wie der Personalbereich mit den anderen Bereichen vernetzt sein muss.
• Den Zusammenhang von Unternehmensstrategie und Personalstrategie erkennen.
• Das Vorgehen in der Entwicklung einer Personalstrategie erfahren.
• Instrumente in der Strategieentwicklung kennen lernen.
Zuweilen lässt sich in Vorträgen hören: »Kultur isst Strategie zum Frühstück« oder als Steigerung »Culture eats strategy for breakfast, lunch and dinner«. Letzteres wahrscheinlich bei besonders hungrigen Kulturen. Die oben Aussprüche werden häufig dem amerikanischen Managementexperten Peter Drucker zugeschrieben. Eine verlässliche Quelle hierfür oder eine Zitation gibt es allerdings nicht. Natürlich stimmt es, dass sich Unternehmungen auch um ihre Kultur bemühen müssen und dass ein alleiniges Konzentrieren auf Strategie wenig hilft. Umgekehrt gilt allerdings sicher auch, dass eine (Unternehmens-) kultur ganz ohne Strategie bald auch nichts mehr zu essen hat.
Damit Personalmanagement im Unternehmen sinnvoll, d. h. für das Unternehmen und für die Mitarbeiter fruchtbar und gewinnbringend durchgeführt werden kann, bedarf es einer ausführlichen strategischen Planung des Personalmanagements. Trotz sonst guter Personalarbeit wird der Teil der strategischen Planung des Personalmanagements in vielen Unternehmen vernachlässigt, da er zunächst abstrakt und theoretisch klingt. Gerade viele kleine und mittlere Unternehmen gehen auch häufig davon aus, dass sich in ihren schnell verändernden Märkten oder aufgrund der guten Überschaubarkeit des Unternehmens eine strategische Planung speziell in diesem Bereich nicht lohnen würde. Diese Einstellung beruht vielleicht auf einem Missverständnis von dem, was strategisches Personalmanagement eigentlich bedeutet. Personalmanagement ist kein Wert an sich und findet nicht losgelöst vom Unternehmen statt. Vielmehr gilt: Personalmanagement macht nur in Verbindung mit der Gesamtstrategie des Unternehmens Sinn. Vor der Klärung der Strategie des Personalmanagements (im Folgenden der Einfachheit halber auch Personalstrategie genannt) steht daher die Klärung der grundsätzlichen Unternehmensstrategie. Strategisches Personalmanagement bedeutet, der Personalarbeit die Richtung zu geben, die sie braucht, um die Gesamtziele des Unternehmens sinnvoll zu unterstützen. Personalarbeit ohne ausdrückliche Ziele und ohne einen strategischen Rahmen kann diese anspruchsvolle Aufgabe nicht wirklich erfüllen und dies bedeutet letztlich Verschwendung im Bereich der Humanressourcen. Aus diesem Grund wird der Bereich des strategischen Personalmanagements im Folgenden sehr gründlich ausgeführt.
Die oben erwähnten Auswirkungen der Unternehmens- oder Geschäftsstrategie auf die Strategie und die Aufgaben des Personalmanagements werden in der folgenden Übersicht verdeutlicht:
Tab. 2: Unternehmensstrategien und mögliche Ableitungen
Grundstrategie des UnternehmensAbleitungen für das Personalmanagement
In den obigen Beispielen kann man auch von einer abgeleiteten Personalstrategie sprechen, d. h. die Unternehmensstrategie bestimmt die Strategie und damit auch die Maßnahmen des Personalmanagements.
Eine Umkehrung der Reihenfolge »Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie« wird in der sog. »ressourcenorientierten Personalstrategie« vorgenommen. Hier bestimmt die Personalstrategie die Unternehmensstrategie. Anstatt zu fragen, »welches Personal brauchen wir für die Umsetzung der Unternehmensstrategie?« fragt man: »Welche Märkte/Geschäftsfelder lassen sich mit den aktuellen sowie den potenziellen Qualifikationen der Mitarbeiter erschließen?«
Die ressourcenorientierte Personalstrategie bildet aber den (theoretischen) Ausnahmefall. In aller Regel sind Unternehmen auch bei großer Flexibilität nicht in der Lage, ein solches strategisches Modell anzuwenden. Daher wird die ressourcenorientierte Strategie auch im Folgenden vernachlässigt und die Ausführungen beschränken sich auf den »Normalfall«, also der Ableitung einer Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie.
Die Entwicklung einer Personalstrategie umfasst typischerweise die folgenden fünf Schritte:
1. Die Situationsanalyse, bestehend aus der Analyse der eigenen Situation, der Konkurrenzanalyse und der Umfeldanalyse.
2. Die Zieldefinition, d. h. die Festlegung des Zielzustandes/der Zielzustände in Bezug auf die Unternehmens- oder Geschäftsstrategie.
3. Die Klärung des Entwicklungsbedarfs mit einer Analyse der Soll-Ist-Abweichung.
4. Die Maßnahmenplanung als Konkretisierung der Handlungen zur Überwindung der Ist-Soll-Abweichung.
5. Die Realisierung, d. h. die Durchführung von Maßnahmen und Überprüfung der Zielerreichung.
Abb. 2: Entwicklung einer Personalstrategie
Wie der Name sagt, geht es in diesem Schritt darum, die Ausgangsituation für die spätere Strategie zu ergründen. Die Situationsanalyse umfasst dabei drei Teilschritte: die Analyse der eigenen Situation (die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Auswirkungen auf den Personalbereich, der Qualifikationsstand der Mitarbeiter u. Ä.), die Umfeldanalyse (die Attraktivität des eigenen Unternehmens für Mitarbeiter, wesentliche Einflussfaktoren aus dem wirtschaftlichen und sozialen Umfeld) und eine Risikoanalyse (besondere Risiken im Personalbereich). Grundgedanke der Situationsanalyse ist, dass die Ausgangssituation des Personalmanagements, wie andere Unternehmensbereiche auch, von unterschiedlichen externen und internen Faktoren beeinflusst wird. In der folgenden Übersicht vom Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW, 1996, zitiert nach SCHOLZ, 2014) werden einige Einflussfaktoren und ihre Auswirkungen dargestellt:
Tab. 3: Einflüsse auf den Personalbedarf außerhalb des Unternehmens
FaktorenWirken aufSind zu bestimmen durch
Tab. 4: Einflüsse auf den Personalbedarf innerhalb des Unternehmens
FaktorenWirken aufSind zu bestimmen durch
Die Analyse der eigenen Situation befasst sich mit den Fragen:
• Welche strategischen Ziele verfolgt das Unternehmen und wie kann die Personalentwicklung diese Ziele unterstützen?
• Welche Mitarbeiter will das Unternehmen?
• Welche Mitarbeiter haben wir heute?
• Wie ist der Qualifikationsstand der heutigen Mitarbeiter?
Ausgangspunkte der Überlegungen sind also die wirtschaftliche Lage des Unternehmens sowie seine strategischen Ziele und Pläne. Auf diese Dinge muss sich eine Personalstrategie beziehen, um für das Unternehmen gewinnbringend zu sein. Die folgende Tabelle zeigt, welche Punkte zunächst geklärt werden müssen:
Tab. 5: Fragen beim Aufbau einer Personalstrategie
Auf Basis dieser Überlegungen kann eine erste Richtung für die Aufgaben des Personalmanagements im Unternehmen festgelegt werden.
Im Rahmen der feineren Entwicklung der Personalstrategie ist es häufig nötig und sinnvoll, sich einen Überblick über die Qualitäten des vorhandenen Mitarbeiters zu verschaffen. Für einen solchen ersten Überblick, können unterschiedliche Analyseinstrumente eingesetzt werden, die Informationen von unterschiedlicher Tiefe (je nach Bedarf) liefern. Einige dieser Analyseinstrumente werden im Folgenden kurz dargestellt.
Eines der einfachsten Analyseinstrumente leitet sich aus den Prinzipien der Portfolioanalysen ab. Im sog. Human-Ressourcen-Portfolio nach BÜHNER (1997) werden Mitarbeiter anhand ihres Potenzials und ihrer gegenwärtigen Leistung in vier Gruppen eingeteilt:
Schwierige Mitarbeiter |
= niedrige gegenwärtige Leistung/niedriges Leistungs- und Entwicklungspotential |
Routinierte Mitarbeiter |
= hohe gegenwärtige Leistung/niedriges Leistungs- und Entwicklungspotential |
Entwicklungsfähige Mitarbeiter |
= niedrige gegenwärtige Leistung/hohes Leistungs- und Entwicklungspotential |
Herausragende Mitarbeiter |
= hohe gegenwärtige Leistung/hohes Leistungs- und Entwicklungspotential |
Abb. 3: Human-Ressourcen Portfolio nach BÜHNER
Diese Variante der Portfolio-Technik setzt allerdings voraus, dass gerade das zukünftige Potenzial eines Mitarbeiters fair, realistisch und korrekt beurteilt werden kann.
Die strategischen Empfehlungen, die sich aus dieser Analyse ergeben, sind mit denen aus Portfolio-Analysen für andere Unternehmensbereiche vergleichbar. Zunächst sollte im Unternehmen eine gute Mischung aus routinierten, entwicklungsfähigen und herausragenden Mitarbeitern erreicht werden. Auf den ersten Blick mag es zwar verführerisch sein, das Unternehmen ausschließlich mit »Stars«, also Mitarbeitern mit hoher gegenwärtiger Leistung und hohem Potenzial zu besetzen, aber man muss sich realistisch vor Augen führen, dass auch Stars ihre Nachteile haben:
• Sie sind oder werden in kurzer Zeit vergleichsweise teurer sein als andere Mitarbeiter.
• Sie sind im Arbeitsmarkt begehrt und das Unternehmen muss relativ mehr in die Bindung dieser Mitarbeiter investieren.
• Sie wollen in der Regel auch Herausforderungen, die ihrem Potenzial entsprechen und viele Tätigkeiten im Unternehmen sind für »Stars« eher langweilig.
Empfehlenswert ist also der angesprochene Mix aus herausragenden Mitarbeitern, die das Unternehmen weiterbringen, routinierten Mitarbeitern, die das Unternehmen »am Laufen halten« und entwicklungsfähigen Mitarbeitern, die sich entweder in die Gruppe der herausragenden oder routinierten Mitarbeiter entwickeln sollen. Hinsichtlich der schwierigen Mitarbeiter gilt es zu überlegen, was genau diese Mitarbeiter schwierig macht und ob man glaubt, dass sie sich durch Entwicklungsmaßnahmen aus dieser Gruppe heraus entwickeln können. Kommt man zu dem Schluss, dass Entwicklungsmaßnahmen hier nicht greifen oder aber zu aufwändig wären, sollte man erwägen, sich von diesen Mitarbeitern zu trennen.
Die Ausrichtungen des Personalmanagements bezogen auf die Gruppen sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.
Tab. 6: Empfehlungen laut Human Resource Portfolio
Gruppe laut Human Resource-PortfolioAusrichtung und Aufgaben des Personalmanagements
Eine Variante des Human-Ressource-Portfolios findet sich in dem folgenden Fragebogen an Führungskräfte:
Tab. 7: Fragebogen für Abteilungsleiter nach Grundgedanken der Portfolio-Technik
Auch diese Variante eignet sich für einen ersten Überblick. Der Fragebogen und sein Sinn müssen vor seinem Einsatz gründlich mit den verantwortlichen Führungskräften besprochen werden. Gemäß Betriebsverfassungsgesetz ist vor dem Einsatz einer solchen Bewertungsmaßnahme unbedingt die Zustimmung des Betriebsrats einzuholen (weitere Gedanken zur Bewertungen von Mitarbeitern finden sich in Kapitel 5.3.2).
Eine deutlich aufwändigere, dafür aber auch sehr viel genauere Methode zur Analyse des bestehenden Mitarbeiterpotenzials sind die sog. Anforderungs- und Potenzialanalysen. Als Ausgangspunkt für solche Analysen können, wenn vorhanden, Stellen- und Funktionsbeschreibungen dienen (
Kap. 5.3.1). Sind solche Beschreibungen nicht vorhanden, können Positionen/Stellen z. B. nach dem folgenden Schema klassifiziert werden:
Tab. 8: Klassifizierungsschema für Positionen
Beispiel Klassifizierungsschema für Positionen
Im nächsten Schritt werden dann die Anforderungen, welche die jeweilige Position oder Stelle mit sich bringt, möglichst genau beschrieben. Die folgende Tabelle zeigt ein Beispiel für ein solches Anforderungsprofil:
Tab. 9: Beispiel Anforderungsprofil 1
Anforderungsprofil für Position: Beispiel
In diesem (beispielhaften) Anforderungsprofil wird nun zunächst festgelegt, wie hoch bzw. wie deutlich bestimmte Kompetenzen ausgeprägt sein müssen. Dies ist wichtig, da die Anforderungen in unterschiedlichen Positionen sehr unterschiedlich ausgeprägt sein können. In bestimmten Positionen mag es z. B. genügen, wenn der Mitarbeiter nur über durchschnittliche Kenntnisse im Bereich Kostenrechnung verfügt, aber sehr gute Kenntnisse und Fähigkeiten in den Programmiersprachen benötigt. Für andere Positionen können die Anforderungen dann ganz anders gestaltet sein. Anforderungsprofile müssen unternehmensspezifisch erstellt werden, d. h. es gibt kein generelles Profil, da jedes Unternehmen unterschiedliche Bedürfnisse und Problemstellungen hat.
Aufbauend auf die Anforderungsprofile können dann im nächsten Schritt Mitarbeiterbewertungen erfolgen, in denen geprüft wird, wie hoch die Fähigkeiten des Einzelnen tatsächlich in den definierten Feldern ausfallen. Voraussetzung für eine solche Bewertung ist, dass die einzelnen Faktoren und Bereiche auch tatsächlich durch spezielle Tests, Arbeitsproben, Beobachtung oder Beurteilung von Vorgesetzten bewertet werden können. Nach der Bewertung würde dann geprüft, inwieweit der geprüfte Mitarbeiter die Anforderungen seines Positionsprofils erfüllt.
Tab. 10: Beispiel Anforderungsprofil 2
Name: Hr. Beispiel Derzeitige Position: Beispiel
Für Herrn Beispiel in der Position Beispiel würde nun also gelten,
1. dass er die Anforderungen für seine Position in Bezug auf Controlling, Finanzierung, Kostenrechnung, Kaufmännische Grundlagen und Politisches/Gesellschaftliches Allgemeinwissen übererfüllt, d. h. in diesen Bereichen sind seine Fähigkeiten besser oder höher ausgeprägt als für die Position notwendig wäre. Hier muss keine Form der Qualifikation erfolgen;
2. dass er die Anforderungen für seine Position in Bezug auf Beurteilen und Bewerten von Mitarbeitern, Mitarbeiterorientierung, Kognitive Flexibilität und Hard- und Software genau erfüllt. Auch hier ist keine Qualifikation notwendig. Allenfalls muss geprüft werden, wie diese Fähigkeiten erhalten werden sollen;
3. dass er die Anforderungen für seine Position in Bezug auf Durchsetzungsvermögen, Teambildung und -führung, Stresstoleranz, Netzwerktechnologie und Programmiersprachen zum jetzigen Zeitpunkt nicht erfüllt. Hier wäre zu überlegen, wie die Kenntnisse in den entsprechenden Bereichen aufgebaut werden können.
Abgesehen von einem möglichen Qualifikationsbedarf bieten solche Analysen durch den Vergleich der Mitarbeiter untereinander auch die Möglichkeit festzustellen, ob Mitarbeiter vielleicht grundsätzlich besser für andere Positionen geeignet wären oder auch welche Fähigkeiten und Fähigkeitsbereiche im Unternehmen grundsätzlich fehlen.
Wie eingehend beschrieben sind Anforderungs- oder Potenzialanalysen die aufwendigste Vorgehensweise in der Analyse des Ist-Zustandes, sie geben aber – bei entsprechender sachkundiger Konstruktion und Anwendung – auch das genaueste Bild über das Potenzial der vorhandenen Mitarbeiter.
Unabhängig davon, welches Instrument oder welche Analyseform eingesetzt wird, um den Qualifikationsstand der Mitarbeiter zu erfassen, muss aufbauend auf der Analyse immer ein Abgleich mit den strategischen Zielen des Unternehmens durchgeführt werden. Es muss geprüft werden, inwieweit der Qualifikationsstand der bisherigen Mitarbeiter ausreicht, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Gibt es in diesem Abgleich Ist-Soll-Differenzen, müssen diese genauer analysiert und in Schritten, die weiter unten beschrieben werden, entsprechende Maßnahmen zur Überwindung dieser Differenzen geplant werden.
Unternehmen stehen nicht losgelöst im Raum, sie sind vielmehr Teil einer Umgebung, in der sie von unterschiedlichen Dingen beeinflusst werden können. Die Haupteinflussfaktoren auf ein Unternehmen, die auch für die Strategie der Personalentwicklung relevant sind, sind das allgemeine wirtschaftliche Umfeld, das allgemeine gesellschaftliche Umfeld, das Kundenumfeld und das Konkurrenzumfeld.
Abb. 4: Haupteinflussfaktoren auf Unternehmen
Die vier genannten Bereiche wirken in unterschiedlicher Weise auf die Richtung des Personalmanagements und müssen daher in der Formulierung einer Strategie Berücksichtigung finden.
Das wirtschaftliche Umfeld wirkt sich sicher zu einem großen Teil auf die Gesamtunternehmensstrategie (siehe oben) aus. Im Rahmen der Personalstrategie sind vor allem die Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt interessant und relevant. Zunächst gilt es zu klären, inwieweit der in- und evtl. ausländische Arbeitsmarkt überhaupt Mitarbeiter mit den vom Unternehmen geforderten Qualifikationen hervorbringt. Ist dies der Fall, müssen Strategien zur Gewinnung dieser Mitarbeiter entworfen werden. Ist dies nicht der Fall, bedeutet dies einen höheren Qualifikationsaufwand im Unternehmen. Es ist dann zu planen, wie und in welchen Schritten eine solche Qualifikation erfolgen soll. Zu betrachten sind auch die mittelfristigen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt. Benötigt ein Unternehmen z. B. fortlaufend Ingenieure und ist die Zahl der Studierenden in diesem Fach wie in den letzten Jahren rückläufig, bedeutet dies, dass Unternehmen frühzeitig und mit innovativen Methoden beginnen müssen, zukünftige Mitarbeiter zu interessieren.
Das gesellschaftliche Umfeld wirkt sich indirekt ebenfalls auf die Aufgaben und Ausrichtung der Personalentwicklung aus. Dies klingt im ersten Augenblick vielleicht etwas weit hergeholt, sei aber an einem Beispiel erläutert: In den letzten 20 Jahren hat sich beispielsweise der Wert der Arbeit stark gewandelt. Der häufig zitierte Satz: »Ich lebe nicht um zu arbeiten, sondern ich arbeite, um zu leben« spiegelt diese Wandlung wider. Arbeit hat im Vergleich zu anderen Lebensinhalten an Wert abgenommen. Dieser Wertewandel ist aber nicht zwingend bei allen Generationen im Unternehmen gleichzeitig erfolgt. Der veränderte Wert und eine damit veränderte Einstellung zur Arbeit – und hier geht es nicht um gut oder schlecht, sondern einfach nur um anders – findet sich häufiger bei der eher jüngeren Generation im Unternehmen. Bei älteren Mitarbeitern hingegen ist Arbeit oft mehr noch primärer Lebensinhalt. Dies kann im Unternehmen zu Konflikten führen, z. B. dann, wenn ein Mitarbeiter mit traditionellen Arbeitswerten Lehrlinge ausbildet, die eine andere Einstellung zur Arbeit besitzen. Der Konflikt entzündet sich nicht unbedingt daran, dass diese Lehrlinge schlecht arbeiten, sondern es prallen hier schlicht zwei Wertewelten aufeinander.
Ähnliches gilt für Werte wie Mitsprache und Mitgestaltung. Heute wird bereits in den meisten Schulen kritisches Hinterfragen gelehrt und gefördert. Dies schlägt sich dann natürlich auch im Unternehmen nieder und bringt Veränderungen mit sich.
Da sich also gesellschaftliche Werte in der Unternehmenswelt wiederfinden, ist es auch die Aufgabe des Personalmanagements, Werteentwicklungen, die durch die Gesellschaft in das Unternehmen getragen werden, zu begleiten. Dabei geht es nicht darum, dass alle Mitarbeiter tatsächlich die gleichen Werte vertreten. Vielmehr gilt es Sorge zu tragen, dass im Unternehmen eine Kultur der Toleranz gegenüber anderen Werten und Einstellungen entsteht. Selbstverständlich ist es dabei auch für Unternehmen zulässig, bestimmte unternehmenseigene Werte auszuprägen. Diese müssen aber im weitesten Sinne mit den allgemeinen gesellschaftlichen Werten harmonieren.
Das Kundenumfeld wirkt sich auf das Unternehmen und das Personalmanagement in ähnlicher Weise aus wie das gesellschaftliche Umfeld. Kunden stellen in der heutigen Zeit deutlich veränderte Ansprüche an Fähigkeiten und Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens. In der Kriegs- und Nachkriegsgeneration herrschte, bedingt durch die Mangelerfahrungen, eine starke Produktorientierung vor. Konsumenten dieser Generationen waren damit zufrieden, Produkte erwerben und besitzen zu können. In der heutigen Zeit, mit ihrem Überangebot an auf den ersten Blick vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen, hat sich dies deutlich verändert. Konsumenten erwarten mehr als das »nackte« Produkt. Sie erwarten verständliche Informationen, höflichen Umgang und ein Eingehen auf ihre Bedürfnisse. Kundenorientierung ist ein Schlüsselfaktor im Wettbewerb geworden (für eine genauere Darstellung vgl. HAUBROCK & ÖHLSCHLEGEL-HAUBROCK, 2014). Die Lebensmittelskandale und -probleme der 1990er Jahre haben neben einer allgemeinen Verunsicherung auch ein kritischeres und anspruchsvolleres Verbraucherverhalten hervorgebracht. Die oben schon erwähnte verständliche Information vom Mitarbeiter an den Verbraucher ist für viele Unternehmen geradezu überlebenswichtig geworden. Diesen Entwicklungen muss das Personalmanagement Rechnung tragen. Kundenorientierung muss unternehmensintern definiert und ausgefüllt werden. Hieraus ergeben sich wichtige Qualifizierungsaufgaben.
Für eine präzise Bestimmung des Ist-Zustandes ist es auch hilfreich, zu überlegen, wie es um die AttraktivitätAufga des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz bestellt ist. Gerade in »engen« Arbeitsmärkten, die nicht oder nur gerade ausreichend potenzielle neue Mitarbeiter hergeben, und um Abwanderungen von guten Mitarbeitern vorzubeugen, ist es für Unternehmen entscheidend, die Attraktivität als Arbeitgeber gegenüber der relevanten Konkurrenz zu betrachten. Welche Unternehmen dabei als Konkurrenz betrachtet werden, muss im Einzelfall entschieden werden. Konkurrenzunternehmen müssen nicht zwingend Unternehmen der gleichen Branche sein. Gerade mittelständische Unternehmen konkurrieren um Arbeitskräfte häufig mit Unternehmen aus der Großindustrie, die andere Lohnstrukturen aufweisen und daher Mitarbeiter auch aus anderen Branchen anziehen.
In einem ersten Schritt kann, um die Attraktivität des eigenen Unternehmens einzuschätzen, ein einfacher Profilvergleich durchgeführt werden:
Tab. 11: Profilvergleich mit anderen Unternehmen
Bei dieser Methode werden zunächst die relevanten Vergleichsfaktoren (z. B.: attraktives Gehalt, Aufstiegsmöglichkeiten etc.) bestimmt. Das eigene Unternehmen wird auf die Null-Linie gesetzt und dann entschieden, inwieweit ein ausgewählter Wettbewerber besser oder schlechter im jeweiligen Faktor abschneidet. Man kann dieses Instrument in vielfältiger Weise verfeinern. Z. B. lässt sich ein solcher Vergleich auf bestimmte Abteilungen oder Positionen beschränken. Es ist wahrscheinlich für ein Unternehmen nur schwer möglich, in allen Vergleichsfaktoren führend zu sein. Dies ist auch gar nicht erforderlich. Entscheidender ist es, die eigenen Vorteile wie auch die eigenen Nachteile gegenüber der Konkurrenz zu kennen und diese entsprechend im strategischen Konzept zu berücksichtigen. Ein solcher Vergleich kann natürlich auch dazu führen, dass Unternehmen bestimmte Punkte gegenüber der Konkurrenz auf- und ausbauen, um einen Wettbewerbsvorsprung zu erhalten. Wichtig ist bei der Betrachtung des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz auch die Frage, ob die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens die Vorteile überhaupt kennen und wahrnehmen. Ist dies nicht der Fall, sollten im Rahmen des Personalmarketings ( Kap. 3.2). geeignete Maßnahmen geschaffen werden, um die Vorteile an die eigenen Mitarbeiter überzeugend zu kommunizieren.
Unternehmerisches Handeln ist grundsätzlich mit Risiken verbunden. Risikomanagement durch Maßnahmen wie Planung, Qualitätsmanagement oder Controlling ist daher in der Regel normaler Bestandteil des Unternehmens. Im Personalbereich findet Risikomanagement bisher eher nur eingeschränkt statt, obwohl man sich einig ist, dass die Humanressourcen ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Unternehmens sind. Eine Risikoanalyse, aus der später ein Risikomanagement folgen kann, rundet die Analyse der eigenen Situation durch einen weiteren Blickwinkel ab. Im Rahmen der Risikoanalyse geht es gezielt um die Identifikation von Risiken im Bereich der Humanressourcen.
Grundsätzlich lassen sich nach KOBI (2012) vier Arten von Risiken im Personalbereich unterscheiden:
• Das Risiko fehlender Leistungsträger, d. h. ein Engpassrisiko.
• Das Risiko der Austritte von Leistungsträgern, d. h. ein Austrittsrisiko.
• Das Risiko der falsch qualifizierten Mitarbeiter, d. h. ein Anpassungsrisiko.
• Das Risiko zurückgehaltener Leistung, d. h. ein Motivationsrisiko.