Verzeichnis der Werkzeuge und Beispiele

Projektabgrenzung und Projektleitplanken: Werkzeug

Projektabgrenzung und Projektleitplanken: Beispiel Bauwirtschaft

Projekt-Kick-off: Werkzeug

Projekt-Kick-off: Beispiel Industrie

Projektauftrag: Werkzeug

Projektauftrag: Beispiel Handel

Projektleitbild: Werkzeug

Projektleitbild: Beispiel Handel

Beurteilung von Projektzielen: Werkzeug

Beurteilung von Projektzielen: Beispiel Industrie

Detaillierung von Projektzielen: Werkzeug

Detaillierung von Projektzielen: Beispiel Maschinenbau

Sortierungsmatrix Projekt – Linie: Werkzeug

Sortierungsmatrix Projekt – Linie: Beispiel Pharma

Priorisierungsmatrix: Werkzeug

Priorisierungsmatrix: Beispiel Handel

Projekt-SWOT: Werkzeug

Projekt-SWOT: Beispiel Immobilienwirtschaft

Projektbalkenplan: Werkzeug

Projektbalkenplan: Beispiel Großhandel

Projektmengengerüst: Werkzeug

Projektmengengerüst: Beispiel Großhandel

Projektbudget: Werkzeug

Projektbudget: Beispiel Maschinenbau

Aufgaben-Assessment für Projektleitungen: Werkzeug

Aufgaben-Assessment für Projektleitungen: Beispiel Chemie

Projektorganisationsaudit: Werkzeug

Projektorganisationsaudit: Beispiel Versicherung

Projektfunktionendiagramm: Werkzeug

Projektfunktionendiagramm: Beispiel Großhandel

Projektstellenbeschreibung: Werkzeug

Projektstellenbeschreibung: Beispiel Vertriebsaußendienst

Projektführungsgremien: Werkzeug

Projektführungsgremien: Beispiel Handel

Projekt-Scrum: Werkzeug

Projekt-Scrum: Beispiel Industrie

Veränderungstreiber im Projektmanagement: Werkzeug

Veränderungstreiber im Projektmanagement: Beispiel Versicherung

Projektverantwortlichkeiten: Werkzeug

Projektverantwortlichkeiten: Beispiel Kooperationsprojekt

Projektpersonalentwicklungsagenda: Werkzeug

Projektpersonalentwicklungsagenda: Beispiel Versicherung

Persönlicher Projektkompetenzplan: Werkzeug

Persönlicher Projektkompetenzplan: Beispiel Logistik-Teamleitung

Projektkultur: Werkzeug

Projektkultur: Beispiel Versicherung

Projektspielregeln: Werkzeug

Projektspielregeln: Beispiel Bahn

Projektschnittstellenanalyse: Werkzeug

Projektschnittstellenanalyse: Beispiel Bank

Projektschnittstellenvereinbarung: Werkzeug

Projektschnittstellenvereinbarung: Beispiel Bank

Projektkommunikationsmatrix: Werkzeug

Projektkommunikationsmatrix: Beispiel Industrie

Steuerung der Projektstakeholder: Werkzeug

Steuerung der Projektstakeholder: Beispiel Textilhandel

Projekttransformationslandkarte: Werkzeug

Projekttransformationslandkarte: Beispiel Maschinenbau

Projektschlüsselauftrag: Werkzeug

Projektschlüsselauftrag: Beispiel Softwareentwicklung

Projektpersonalbeurteilung: Werkzeug

Projektpersonalbeurteilung: Beispiel Handel

Projektliste: Werkzeug

Projektliste: Beispiel Hochschule

Projektlandkarte: Werkzeug

Projektlandkarte: Beispiel Hochschule

Projektmaßnahmenliste: Werkzeug

Projektmaßnahmenliste: Beispiel Bauwirtschaft

Projekttagesordnung: Werkzeug

Projekttagesordnung: Beispiel Logistik

Projektprotokoll: Werkzeug

Projektprotokoll: Beispiel Logistik

Projektumsetzungscontrolling: Werkzeug

Projektumsetzungscontrolling: Beispiel Versicherung

Projektresultatbericht: Werkzeug

Projektresultatbericht: Beispiel Stadtwerke

Selbstmotivationsprogramm: Werkzeug

Selbstmotivationsprogramm: Beispiel Projektleiter

Optimierung der Arbeitsmethodik: Werkzeug

Optimierung der Arbeitsmethodik: Beispiel Vertriebsleiter

Projektrisikoradar: Werkzeug

Projektrisikoradar: Beispiel Maschinenbau

Leistungsmessung eines Projekts: Werkzeug

Leistungsmessung eines Projekts: Beispiel Landwirtschaft

Systematische Müllabfuhr von Projekten: Werkzeug

Systematische Müllabfuhr von Projekten: Beispiel Handel

Projektübergabe: Werkzeug

Projektübergabe: Beispiel Energieversorger

Projektabschlussbericht: Werkzeug

Projektabschlussbericht: Beispiel Sanitätsdienstleister

Verzeichnis der Abkürzungen

AGB	Allgemeine Geschäftsbedingungen
AKV	Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten
APM	Agiles Projektmanagement
AR	Aufsichtsrat
AR	Augmented Reality
AVOR	Arbeitsvorbereitung
B2B	Business to Business
B2C	Business to Customer
BD	Big Data
BDI	Bundesverband der Deutschen Industrie
BDM	Big Data Management
BPO	Business Process Outsourcing
BPR	Business Process Reengineering
BR	Betriebsrat bzw. Beirat
BS	Betriebssystem
BSC	Balanced Scorecard
BVW	betriebliches Vorschlagswesen
C2B	Customer to Business
CAD	Computer Aided Design
CAx	Abkürzung für CA-Techniken bzw. CA-Methoden
CC	Cloud Computing
CF	Cashflow
CG	Corporate Governance
CIP	Continuous Improvement Process
CM	Cloud Model
CPM	Critical Path Method
CPS	Cyber Physical Systems
CR	Customer Response
CRM	Customer Relationship Management
CSR	Corporate Social Responsibility
DA	Data Analytics
DB	Deckungsbeitrag
DBM	Digital Business Model
DD	Digital Dashboard
DIN	Deutsche Industrienorm
DLZ	Durchlaufzeit
DM	Data Mining
DoD	Definition of Done
DSM	Data Security Management
DTC	Design to Cost
DWS	Data Warehouse System
EBIT	Earnings before Interest and Taxes
EK	Eigenkapital
ERP	Enterprise Resource Planning
EVE	Ergebnisverantwortliche Einheit
F&E	Forschung & Entwicklung
FdZ/FmZ	Führen durch Ziele / Führen mit Zielen
FMEA	Fehler-Möglichkeiten- und -Einfluss-Analyse
FPY	First Pass Yield
GF	Geschäftsführung
GH	Großhandel
GLK	Gesamtprojektlenkungskreis
GuV	Gewinn-und-Verlust-Rechnung
GWA	Gemeinkostenwertanalyse
HK	Herstellkosten
HRM	Human Resource Management
I 4.0	Industrie 4.0
IOT	Internet of Things
ISO	Industrial Standard Organization
JIT	Just in Time
KER	Kurzfristige Erfolgsrechnung
KMU	Klein- bzw. mittelständisches Unternehmen
KVP	kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LA	Lenkungsausschuss
LEH	Lebensmitteleinzelhandel
LV	Leistungsverzeichnis
M&A	Mergers and Acquisitions
MbO	Management by Objectives
MIS	Managementinformationssystem
NPO	Non-Profit-Organisation
OEM	Only Equipment Manufacturer
PA	Projektauftrag
PE	Personalentwicklung
PDM	Product Data Management
PL	Projektleitung
PLK	Projektlogistikkreis
PM	Projektmanagement
PMO	Project Management Organization
PMI	Post-Merger-Integration
POS	Point of Sale
PR	Public Relations
PÜP	Projektübergabeprotokoll
PVK	Projektvertriebskreis
QFD	Quality Function Deployment
QM	Qualitätsmanagement
QZK	Qualität, Zeit, Kosten
R&D	Research and Development
ROCE	Return on Capital Employed
ROE	Return on Equity
ROI	Return on Investment
ROS	Return on Sales
RW	Rechnungswesen
SCM	Supply Chain Management
SE	Simultaneous Engineering
SGF	strategisches Geschäftsfeld
SIV	Soll-Ist-Vergleich
SLA	Service Level Agreement
SMA	systematische Müllabfuhr
SMART	spezifisch, messbar, ableitbar bzw. aktiv beeinflussbar, realistisch, terminiert
SWOT	Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TC	Target Costing
TL	Teamleitung
TOWS	Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths
TQC	Total Quality Control
TQM	Total Quality Management
USP	Unique Selling Proposition
VL	Vertriebsleitung
VR	Virtual Reality
ZV	Zielvereinbarung

Angaben zum Autor

Prof. Dr. Roman Stöger ist Professor für strategische Unternehmensführung an der University of Applied Science FH Kufstein und seit über zwanzig Jahren in Development- und Consultingprojekten aktiv, unter anderem im Malik Management Zentrum St. Gallen. Zu seinen Beratungs- und Aufsichtsmandaten gehören Unternehmen aus Industrie, Banken, Handel und NPO aller Unternehmensgrößen. Mehrere Hidden Champions zählen zu seinen Referenzkunden. Roman Stöger hat in den letzten Jahren zahlreiche Bücher und Artikel zu den Themen Digitalisierung, Strategie, Innovation, Prozesse, Produktivität, Organisation und Führung veröffentlicht. Die Publikationen sind in mehreren Auflagen erschienen und wurden vielfach ausgezeichnet. Roman Stöger ist verheiratet und hat zwei Kinder.

[1]Einleitung

Unternehmungen unserer heutigen Gesellschaft befinden sich in einem tiefgreifenden Veränderungsprozess.1 Dies betrifft Märkte, Kunden und Konkurrenz ebenso wie Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Internationalisierung, Digitalisierung, Marktsättigung und Fachkräftemangel sind nur einige der Faktoren, die zu Veränderungen führen und eine entscheidende Frage aufwerfen: Wie können Unternehmen angesichts steigender Komplexität noch so geführt werden, dass sie schnell, unkompliziert, beweglich, umsetzungsstark und damit agil sind? Die Antwort des 19. Jahrhunderts war die Aufbauorganisation, und hier vor allem das Organigramm, das heißt eine auf Dauer angelegte Hierarchie zur Sicherstellung von Spezialisierung, Standardisierung und Autorität. Im 20. Jahrhundert verlagerte sich der Schwerpunkt auf die Ablauforganisation und hier vor allem auf die Prozesse bzw. die übergreifenden Aufgabenpakete in an sich stabilen Verhältnissen. Natürlich wird auch künftig ein gewisses Maß an Aufbau- und Ablauforganisation nötig sein, damit verlässliche Strukturen und Regelwerke vorhanden sind. Der entscheidende Unterschied ist heute aber etwas anderes, nämlich die Professionalität in der Umsetzung unternehmerischer Schlüsselthemen. Genau das sind die Projekte, die einem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen und die es als Ganzes vorwärtsbringen.

Organigramme und Prozesse waren früher die dominierenden Systemelemente in einem Unternehmen, Projekte eher die Ausnahme. Heute ist die Situation genau umgekehrt. Projekte bzw. Schlüsselaufgaben gewinnen an Bedeutung relativ zur Aufbau- und Ablauforganisation – beispielsweise die Entwicklung eines neuen Produkts, die Vermarktung einer Dienstleistung, der Aufbau eines zusätzlichen Vertriebskanals, die Digitalisierung des Unternehmens; all das definiert heute den Erfolg von Unternehmen. Die Professionalität im Projektmanagement bestimmt fundamental, wie ein Unternehmen für die Neue Welt aufgestellt ist.2

Die Verlagerung der Wichtigkeit von der Aufbau- bzw. Ablauforganisation in Richtung der Projekte kann mit der Entwicklung im Sport verglichen werden. Auch dort gelten schon lange Spielregeln. Diese wurden perfektioniert und immer stärker professionalisiert. Die Mannschaftsaufstellung und der Spielmodus in den meisten Sportarten sind heute nicht anders als noch vor Jahrzehnten. Fußball wird nach wie vor mit elf Personen gespielt, und richtiges Skifahren bedeutet Fahren am Talski und auf der Kante. All das hat sich nicht verändert und ist übrigens global bzw. kulturell überall dasselbe. Was fundamental anders geworden ist: Das Spiel wird schneller, direkter, vernetzter. Nur mehr Kraft oder mentale Fitness zu haben, reicht bei weitem nicht mehr aus. Heute entscheiden Spielanlage, Tempo, Intelligenz, Aktions- bzw. Reaktionsvermögen, Vorwegnahme künftiger Situationen und vieles mehr. Analog findet aktuell ein Zehnkampf in der Unternehmensführung statt. In [2]allen Disziplinen müssen Spitzenleistungen erbracht werden, das heißt in der Planung, der Organisation, der Zusammenarbeit und der Umsetzung.

Eine überzeugende Performance erfordert das Zusammenspiel von Sprint und Ausdauer, von Krafteinsatz und Konzentration, von Aktion und Vorwegnahme von Situationen. Diese Anforderungen umschreiben letztlich auch ein Prinzip, das in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat: Agilität.3 Klarerweise ist in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften immer Vorsicht geboten, wenn plötzlich Begriffe auftauchen, die zunächst als Worthülsen erscheinen bzw. im Grundsatz nicht neu sind. Agil ist die Wirtschaft immer schon gewesen. Insbesondere Marktführer zeigen eindrucksvoll, was es bedeutet, schnell und flexibel zu sein. Insofern stellt der Begriff der Agilität keinen Fortschritt dar. Interessant wird die Sache, wenn das Auftauchen des Begriffs in den Kontext der wirtschaftlichen Entwicklung gestellt wird. Es ist bezeichnend, dass die Wirtschaftswelt nach agilen Lösungen und Vorgehensweisen ruft. Die Gründe sind die steigende Komplexität, die zunehmende Dynamik und die Veränderungen durch Datenrevolution und Digitalisierung. All das macht deutlich, dass das herkömmliche hierarchische, prozessfixierte und planungsgetriebene Verständnis unserer Unternehmen und der Wirtschaft generell nicht mehr ausreicht, um mit der Geschwindigkeit der Entwicklung mitzuhalten – oder dieser sogar voraus zu sein. Die Agilitätsgrundsätze sind entsprechend Nutzen, Vernetzung, Vertrauen, Tempo und Wirksamkeit.

Das Gegenteil von Agilität kann umschrieben werden mit Begriffen wie Hierarchie, organisatorisches Silo, Innenorientierung, Vorhersehbarkeit, planerisches Wasserfallmodell usw. Damit wird auch ersichtlich, dass Agilität in Zeiten von Hochkonjunktur und stabilen Verhältnissen wenig Sinn ergibt. Ein Backpulverproduzent in den 1950er Jahren musste nicht agil in unserem heutigen Sinne sein. Damals wuchsen die Märkte automatisch, die Konkurrenz war überschaubar und im Produkt bzw. im Kundenverhalten gab es keine Veränderungen. Aus diesem Grund wurde im Zusammenhang mit Unternehmensführung auch nicht von Komplexität, Dynamik, Agilität oder Change gesprochen. Diese Begriffe gab es nicht, weil die ihnen entsprechenden Denk- und Sprachwelten nicht benötigt wurden. Wichtig waren Rohstoffversorgung, klare Anordnungswege, stabile Prozesse und Standards. Agilität hätte im Kontext der damaligen Wirtschaft niemand verstanden.

Grundsätze der Agilität – Eckpunkte

[3]

Aus dieser Darstellung der Grundsätze der Agilität wird ersichtlich, dass die einzelnen Themen nicht neu und im Kern nicht anders sind als früher.4 Den entscheidenden Unterschied bilden das professionelle Zusammenspiel und die gegenseitige Verstärkung der Elemente. Diese Grundsätze sind die Basis für Resultate und daher auch für Projektmanagement. Die wichtigste Gleichung der Unternehmensführung lautet:

Dynamik des Marktes = Dynamik des Unternehmens

Genau das steckt den Rahmen für Agilität ab. In diesem Sinn kann zusammengefasst werden: Agilität ist die heute noch mehr als früher notwendige Eigenschaft von Unternehmen zur Beweglichkeit und Veränderungsfähigkeit, um mindestens dieselbe Dynamik zu erreichen wie das Marktumfeld.

Vor diesem Hintergrund ist agiles Projektmanagement eine Schlüsselmethodik,5 mit deren Hilfe Unternehmen von einer Alten Welt in eine Neue Welt gelangen: Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, neue Produkte bzw. Dienstleistungen, ein besseres Kundenverständnis und mehr Kundenorientierung, laufende Verbesserung der Produktivität, steigende Attraktivität für gute Leute, Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, Sicherstellung von ausreichender Liquidität und Profitabilität. Auch Projektmanagement ist Gegenstand der Veränderung geworden. Die grundlegenden Ansätze sind nach wie vor gültig. Was sich aber gewandelt hat, sind die Anforderungen: noch stärker den Nutzen ins Zentrum stellen, noch mehr Vernetzung vorantreiben, noch professioneller eine Vertrauenskultur fördern, noch mehr Tempo in die Umsetzung bringen und letztlich noch besser für Wirksamkeit und Resultate sorgen. Die Grundsätze der Agilität stellen Anforderungen an das Projektmanagement dar und können in diesem Sinne als Qualitätskriterien für Projekte verwendet werden. Damit ist sichergestellt, dass die Beteiligten ein gemeinsames Verständnis des Projekts und von Agilität entwickeln.

[4]

Abb. 1: Das Modell für agiles Projektmanagement – Project Model Canvas

Agilität revolutioniert das Projektmanagement nicht, aber es erhöht deutlich den Anspruch an Professionalität im Projekt. Aus diesem Grund steht der Begriff Resultate nach wie vor im Zentrum des Projektmanagementmodells. Ein Projekt rechtfertigt sich nur durch ein konkretes Ergebnis6 und sonst durch nichts. Alles andere wäre Selbstbeschäftigung, Spielwiese oder Hobby.

Rund um diesen Kern aus Resultat und Agilitätsgrundsätzen liegen die Projektaufgaben und -werkzeuge. In jedem Projekt müssen diese anwendet werden, um am Ende ein brauchbares Ergebnis zu liefern. Die Agilitätsgrundsätze gelten dabei als Orientierung und stellen in diesem Sinne eine Philosophie hinter dem konkreten Vorgehen und den Methoden dar. All diese Themen sind in den einzelnen Kapiteln dieses Buches beschrieben. Die Inhalte sind jeweils mit Erläuterungen, Checklisten, Werkzeugen und neutralisierten Beispielen konkretisiert. Nicht Theorie oder Wissenschaft stehen im Zentrum, sondern die Darstellung wirksamer Praxis und in diesem Sinne die Anwendung von Theorie bzw. Wissenschaft auf das Gebiet des Projektmanagements.

Was in diesem Modell der Agilität anders ist als in klassischen linearen Projektansätzen, sind die Betrachtungsweise und das Vorgehen. Es geht definitiv nicht darum, die einzelnen Aufgaben und Werkzeuge in einer starren Schrittfolge abzuarbeiten bzw. einzusetzen. Viel wichtiger ist Folgendes: rascher Start in das Projekt, selektive Zusammenstellung der zweckmäßigsten Phasen bzw. Methoden, zirkuläres bzw. mehrdimensionales Vorgehen im Projekt, konsequente bzw. reflexive Anwendung der Agilitätsgrundsätze und permanentes Einnehmen einer unternehmerischen Perspektive. Genau das steckt hinter dem [5]Begriff des Project Model Canvas7: eine Denk-, Entscheidungs- und Anwendungshilfe, um ein Resultat zu erreichen.

ÜBERSICHT

Prinzipien im Project Model Canvas – Modell für agiles Projektmanagement

rascher Start in das Projekt
selektive Zusammenstellung der zweckmäßigsten Phasen bzw. Methoden
zirkuläres bzw. mehrdimensionales Vorgehen im Projekt
konsequente bzw. reflexive Anwendung der Agilitätsgrundsätze
permanentes Einnehmen einer unternehmerischen Perspektive

Aus diesen Ausführungen ergibt sich eine Definition des Begriffs Projekt. In der einschlägigen Literatur und in der Praxis kursieren viele Begriffsbestimmungen. Beispielsweise beschreibt die DIN 69901 ein Projekt wie folgt: »Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.« Diese Definition ist repräsentativ für eine traditionelle Betrachtungsweise von Projekten. Nach dieser Betrachtungsweise ist ein Projekt eine unterstützende Methodik im Rahmen bestehender Strukturen. Dies ist grundsätzlich nicht falsch, aber zu wenig auf die Anforderungen der Neuen Welt ausgerichtet. Eine zeitgemäße Definition lautet: Ein Projekt ist eine übergreifende und zeitlich begrenzte Schlüsselaufgabe, die sicherstellt, dass ein unternehmerisches Zukunftsthema umgesetzt wird bzw. in Linienfunktion übergehen kann. Es liefert ein echtes, spürbares Resultat im Übergang von einer Alten Welt in eine Neue Welt.

[6]Anmerkungen

1 Malik, F., Navigieren in Zeiten des Umbruchs, Frankfurt am Main 2015, S. 14 ff.

2 Zur steigenden Bedeutung der Professionalität im Projektmanagement siehe Patzak, G./Rattay, G., Projektmanagement, Wien 2014, S. 575 ff.

3 Vgl. Brandes, U. et al., Management Y, Frankfurt am Main 2014, S. 139 ff.

4 Vgl. Stöger, R., Umsetzung der Digitalisierung, in: zfo – zeitschrift für organisationsentwicklung, 01/2017, S. 64.

5 Vgl. Preußig, J., Agiles Projektmanagement, Freiburg 2015, S. 45 ff.

6 Zur Resultatorientierung siehe Malik, F., Führen Leisten Leben, Frankfurt am Main 2014, S. 78.

7 Vgl. das Canvas-Modell, in: Osterwalder, A. et al., Business Model Generation, Hoboken 2010, S. 14 ff.

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