© Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Primera publicación: julio de 2011
Edición: Diana Félix
Corrección de estilo: Luigi Battistolo
Diseño de cubierta: Christian Castañeda
Ilustración: Pepe Sanmartín
Diagramación: Diana Patrón Miñán
Editor del proyecto editorial
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas S. A. C.
Av. Alonso de Molina 1611, Lima 33 (Perú)
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Primera edición: julio de 2011
Segunda edición: noviembre de 2015
Versión ebook 2015
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El contenido de este libro es responsabilidad de los autores y no refleja necesariamente la opinión de los editores.
A Susana, mi esposa, por su ejemplo de amor, y a
Gonzalo Galdos, por su ejemplo de liderazgo
Prólogo
Introducción a la primera edición
Introducción a la segunda edición
Capítulo 1. Naturaleza
Entender las crisis
Enfrentar las crisis
Capítulo 2. Manejo
¡Tenemos una crisis! ¿Qué hacemos?
Los objetivos
Equipamiento previo necesario
Comité de crisis
Niveles de activación
Centro de control
Lista de contactos relevantes
Preguntas sobre los hechos
Formato del plan de contención
Secuencia de acción ante una crisis
¿Cómo vender la necesidad de un plan de manejo de crisis a su equipo?
Capítulo 3. Comunicaciones
Las comunicaciones pueden contener o expandir las crisis
Entender a los medios de comunicación
¿Qué comunicar?
La pirámide comunicacional
Comunicaciones en corporaciones internacionales
Voceros
Capítulo 4. Precrisis
Se puede hacer mucho antes de una crisis
Gestión de riesgos
Metodología para la gestión de riesgos
Consideraciones adicionales
Dos técnicas más
Capítulo 5. Poscrisis
La crisis no acaba con la crisis
Recuperación
Aprendizaje
Autoevaluación
Expectativas ciudadanas por un lado, desempeño real por el otro
Capítulo 6. Reputación y extramercado
Reputación, imagen y riesgos
Ser y parecer, no ser y parecer, no parecer y ser
Tres mitos sobre la reputación
Vulnerabilidad en el extramercado
Activistas como competidores
Manejo de rabia versus manejo de información
La sociedad escéptica
El arte de la persuasión
La doble vía de la reputación y la crisis
Capítulo 7. Responsabilidad social
Las ambigüedades naturales
La responsabilidad social más importante
La exigibilidad de la responsabilidad social
La evaluación
Avatar
El responsable interno
Retos y dificultades de proyectos sociales
Responsabilidad social en las entidades estatales
¿Cómo vamos en el Perú en responsabilidad social?
El estándar ISO 26000
ISO 26000 no certificable
Capítulo 8. Conflictos sociales
Proyectos de inversión privada y relacionamiento social armónico
La crisis como fase particular dentro de un conflicto
De resfrío a pulmonía
Trabajando sobre los factores internos procrisis
Un reenfoque en las relaciones comunitarias: el sectorista
Equipos de prevención social y respuesta inmediata
Transparencia
Una entrevista sobre conflictos sociales
Final
Crisis como oportunidad
Anexo
Tablero estratégico de manejo de crisis
Bibliografía
Parafraseando una expresión que proviene del campo de los seguros contra riesgos, podríamos decir que es preferible tener un plan de manejo de crisis y no necesitarlo que necesitarlo y no tenerlo. No se me ocurre mejor carta de presentación para el libro que este concepto y la trayectoria profesional del autor en los últimos veinte años. En ella, con su venia, quiero dejar en segundo plano logros académicos, institucionales y empresariales para referirme, en forma prolija, a su labor casi evangelizadora en la generación de conciencia acerca de la naturaleza, el origen y la gestión de crisis; labor que tuvo como marco un país que durante muchos años no conoció otra realidad que las crisis y que, sin embargo, era incapaz de interiorizar su esencia y de entender que no solo se pueden anticipar porque son consecuencia de nuestras acciones o inacciones, sino que también se pueden manejar una vez que surgen.
Conocí al autor, Paul Remy, hace ya 16 años, cuando lo recluté como ejecutivo principal y responsable de la recién fundada autoridad ambiental del país, el Consejo Nacional del Ambiente (Conam), y me di cuenta desde el primer instante de que me encontraba frente a un profesional atípico, mucho más interesado en la causa en la que nos comprometíamos y su trascendencia que en las competencias y recursos necesarios para acometer la gesta. Al mismo tiempo, muy poco le inquietaba el marcado giro profesional que le propuse, de modo tan alegre como entusiasta, a su promisoria carrera como abogado. Convencido de la legitimidad y pertinencia de la visión propuesta, Paul demostró, en cada etapa posterior, que nunca más podría ocupar un asiento en la tribuna de los que esperan que las cosas pasen. Su actitud y temperamento siempre lo situaron en el centro de la acción, usando la palabra y el conocimiento como herramientas para adscribir escépticos en la épica tarea de construir mejores instituciones, mejores empresas y un mejor gobierno.
Cuando leí este libro con detenimiento, entendí que tiene algo de autobiográfico, porque su vida ha tenido capítulos literalmente similares a los descritos en ejemplos empresariales. Doy fe de que detrás de toda reconfortante recomendación presente en este libro existe una experiencia propia acuñada por su convicción de asesor, labrada con la misma intensidad con la que el agua moldea la roca, presionándola sin violencia, rodeándola con justeza y delineando una nueva forma que elimina la fricción.
No se puede hablar de manejo de crisis desde una base teórica, por ello es mayor la autoridad de los contenidos vertidos en este libro cuando su autor ha enfrentado crisis ambientales y disonancias políticas de primer orden, cuando ha trabajado articulando la empresa con la comunidad y cuando ha sobrellevado y emergido exitosamente tanto de valerosas como de difíciles pruebas.
Como estudioso del proceso de toma de decisiones, encuentro lecciones fundamentales para la gestión de situaciones a contracorriente de reacciones intuitivas o instintivas. La mente humana fue evolucionando para asegurar nuestra supervivencia, y no la calma deliberada que a veces se requiere al enfrentar una crisis. Paul nos ilustra en forma muy didáctica acerca de cuándo correr y cuándo pensar, pero lo más importante es que tiene la habilidad de enseñarnos a pensar mientras corremos...
Gonzalo Galdos
Vicepresidente académico de Laureate Perú
Las crisis son eventos destructivos. De un momento a otro, todo cambia, se altera, se pone en contra. Los márgenes financieros de la empresa se ven amenazados, así como su posición en el mercado, su reputación, la moral de los empleados, la lealtad de los clientes, el flujo de suministros de los proveedores... Hasta la propia continuidad del negocio está en juego. Todo se agrava momento a momento; hora a hora, el daño escala con agresividad y se expande. La crisis pareciera tener vida propia. Hechos o factores, incluso desconectados, son absorbidos por su campo gravitacional y contribuyen a complicar la situación más aún. En momentos se convierte en el centro de atención de los medios de comunicación, sometido al juicio crítico de la opinión pública, la comunidad y los inversionistas. Múltiples voces claman sanciones, represalias, boicots, devoluciones, reparaciones, indemnizaciones, despidos, retiro de productos, suspensión o cese de operación, disculpas públicas, garantías, cambios regulatorios, etcétera. También piden cabezas.
No hay tiempo que perder. Es necesario convocar al equipo de toma de decisiones, acopiar información para entender qué está ocurriendo realmente, priorizar las acciones, repartir las tareas, verificar que se ejecuten, vigilar la evolución de los hechos, convocar a los medios, comunicar los hechos a la opinión pública, tranquilizar a los empleados, informar a los inversionistas, controlar a los que exageran las noticias. Todo, en medio de decenas de llamadas telefónicas de todo tipo, cobertura negativa de prensa y mil problemas más. La inacción será un acelerador de la crisis. Quizá no se disponga de más de dos horas para abordar todas esas tareas. Lo que haga en ellas determinará la evolución de la crisis en los próximos días, semanas o años. Una crisis no manejada a tiempo puede expandir su impacto negativo y extenderlo a una situación de debilitamiento continuo y permanente, y ni qué decir de una crisis mal manejada. Si se sale vivo de ella, lo cual puede ser incluso un mérito, a veces nunca se cierran las cicatrices que deja.
¿Qué tan preparada está su empresa para conducirse en una turbulencia de este calibre? ¿Le suena familiar la frase «comité de crisis»? ¿Cuál es su nivel de alerta para anticiparse a situaciones adversas de rápida ignición o prepararse para enfrentarlas? ¿Ha sentido más de una vez estar cerca de ellas y por suerte el problema no se produjo? ¿Tiene una hoja de ruta clara para enfrentar crisis? ¿Podrá su equipo gerencial dominar la tensión, el miedo, la ira, la miopía, la angustia, la incertidumbre? ¿Actuará como un grupo cohesionado o los intereses individuales dirigirán las actitudes? ¿Su propio ego le jugará a favor o en contra? En fin, si toma una foto de su empresa, ¿qué es lo que ve?
Este libro busca ayudarlo a construir sus propias capacidades para enfrentar las crisis. Digo propias, pues nadie más que usted —lamentablemente no es una tarea tercerizable— será el artífice de que su empresa sobreviva y hasta crezca a partir de la caída, o de que se convierta en un buen insumo para la autopsia y de aprendizaje para los demás. Conociendo qué hay detrás de todas y cada una de las crisis y de su compleja naturaleza, con el manejo de algunas herramientas clave para contenerlas en su fase expansiva y el entrenamiento para actuar bajo fuego cruzado, saldrá bastante mejor librado. Es más, hasta podrá sortearlas oportunamente. Así, usted y el equipo gerencial que lo acompaña en su empresa podrán anticiparse a estos eventos destructivos y estar preparados, orientar coherentemente sus acciones y comunicaciones y contener rápidamente el daño, para así ingresar en la fase de recuperación eficaz y aprendizaje. Las empresas preparadas para manejar las crisis limitan hasta en un tercio el impacto previsible y se recuperan aproximadamente en la mitad del tiempo que les toma a las que no cuentan con esta preparación.
Dado que todos somos vulnerables a las crisis, el contenido del libro es pertinente para todo tipo de organizaciones, sin importar su tamaño, objeto, giro, naturaleza privada o pública, o si tiene o no fines de lucro. Se aplica por igual a empresas, gremios, asociaciones y organismos estatales, así como a entidades educativas, ONG, congregaciones religiosas, partidos políticos, clubes, etcétera. Por lo tanto, el término «empresa» usado a lo largo del libro cubre a toda clase de organizaciones por igual, y en muchos aspectos funciona también para las familias y las personas. Más de una vez he debido releerlo y exigirme coherencia a mí mismo, coherencia entre lo que escribo y lo que hago en mi vida personal.
El libro se compone de seis capítulos. El primero analiza las crisis y los conceptos clave que involucran, sus fases, la dinámica de impacto y de control, la correlación entre eventos e impactos y la contención del daño. El segundo capítulo aborda directamente el manejo de las crisis, señala los objetivos prioritarios y cómo prepararse para enfrentarlas: comités de crisis, responsabilidades de sus integrantes, criterios de activación, formatos de planes de contención, etcétera.
El tercer capítulo refiere el tema de comunicaciones; saber qué y cómo comunicar, así como privilegiar pocos mensajes clave que se repitan constantemente (al contrario de la creencia de que es mejor desplegar muchos mensajes) y recomendaciones a los voceros para las entrevistas. El cuarto capítulo trata sobre cómo trabajar las situaciones previas a las crisis; es decir, el campo de la anticipación y la gestión de riesgos. En rigor, debería haber colocado primero este capítulo y después el de manejo de crisis, pero las personas somos más proclives a interesarnos en la prevención tras pasar por un problema (después de robado, candado), de modo que opté por desarrollar primero la gestión del problema y luego cómo prepararse antes de que surja.
El quinto capítulo trata de la poscrisis; es decir, la etapa residual en que, lejos de olvidar la crisis sufrida, hay aún muchas cosas que hacer, fundamentalmente la recuperación, el aprendizaje y la autoevaluación. Las crisis enseñan, y no siempre se aprovecha ese valor. Caer por segunda vez en una misma crisis es una señal inequívoca de que no se aprendió de la primera. Para terminar, el capítulo seis reflexiona desde el título de «¿Arquetipos?» sobre un conjunto de temas asociados a las crisis, como el liderazgo, la reputación, la imagen, el extramercado, la relación con las ONG, la responsabilidad social, los proyectos sociales, el Estado, las oportunidades y otros.
Debo agradecer de corazón a los que me han brindado su valioso apoyo: a Claudia Doig, quien me dio una temprana y útil retroalimentación con respecto a mis primeras notas; a Carla Castellanos, quien también de manera desinteresada y con tanta generosidad como profesionalismo revisó íntegramente el estilo de redacción del libro, vigiló la consistencia de sus contenidos, detectó y resolvió incoherencias, desafió varias de mis aseveraciones y ofreció ingeniosas salidas a mis frecuentes entrampamientos, todo con una especial combinación de rigor y entusiasmo; y a Pepe Sanmartín, diseñador capaz de comunicar lo complejo, interpretándolo artística y amenamente, de manera simple en una expresiva ilustración.
No puedo dejar de reconocer a la Escuela de Posgrado de la UPC, que me dio la oportunidad de dictar el curso que en mucho inspira este libro. Allí mis alumnos inadvertidamente son mis auténticos profesores, contribuyendo poderosamente en cada discusión, simulación e interacción en clase a mi propia comprensión del tema, seguramente mucho más de lo que yo puedo hacerlo con ellos. Finalmente, agradezco al Fondo Editorial de la UPC, que acogió con fe este trabajo y permitió hacerlo realidad.
Espero sinceramente que este sencillo libro, escrito con más entusiasmo que lucidez, lo ayude a entender las crisis de manera distinta, a anticiparse a ellas y a evitarlas, y, si no hay escapatoria, a enfrentar su turbulencia guiando el timón con decisión y acierto.
Paul Remy
Esta obra se publicó por primera vez en el año 2011. Esta segunda edición no viene corregida (aunque seguramente debiera) pero sí significativamente aumentada.
A través de mi ejercicio profesional había venido perfeccionando e integrando algunas herramientas de creación propia con otras desarrolladas por expertos en la materia. Dichas herramientas se exponían en la primera edición. Incluían un formato de una sola página pensado en servir de plantilla por un comité de crisis en plena turbulencia. Aparecían entonces el formato de matriz de objetivos a proteger y objetivos a sacrificar, así como el de estrategia de contención, que permite visualizar el enfoque central de la estrategia y la asignación de muchos recursos y energía a pocos objetivos. Estos dos eran de creación propia. A ellos agregaba un formato de comunicaciones y mensajes clave, que es una adaptación de la propuesta de Hal Hart.
En esta segunda edición incorporo dos formatos más. En primer lugar, el menú de opciones de estrategias de contención, que refleja más de 10 años de dedicación profesional en manejo de crisis y ofrece todo un listado de alternativas para que, solas o combinadas, pueda elegirse la que mejor convenga para contener una crisis. Están catalogadas en estilo conciliador, agresivo o medio.
El otro formato lo constituye el denominado «radar de confianza» (radar trust) de Daniel Diermeier, quien fuera mi profesor de Manejo de Crisis en Kellogg School of Management, Northwestern University, y que apareció publicado en su libro del año 2011. Esta interesante herramienta permite conciliar la dimensión racional con la emocional que caracteriza a los seres humanos. Para comprenderla estoy dedicando un acápite especial a esta distinción entre cerebro racional y emocional, que es clave para definir las estrategias de contención de crisis.
Lo relevante es que en una crisis, en plena turbulencia, con información confusa, absoluta incertidumbre, riesgo de escalada y a pocas horas de una intensa exposición mediática, el equipo a cargo deberá muy rápidamente identificar la naturaleza del problema, tomar las primeras acciones de contención y capturar en el público la sensación de que su organización —aun en plena crisis— es consecuente con su prédica de valores y preocupación por los demás. Dentro de todo ello, su activo más crítico, la reputación, estará en su momento más delicado. ¿Cómo protegerlo?
Las cinco herramientas, cada una plasmada en un formato de una página, están diseñadas para que quien tenga una crisis al frente pueda llenarlas por sí mismo. Para facilitar su uso, se visualizan todas juntas en un anexo al final del libro, bajo la denominación de «Tablero estratégico de manejo de crisis».
Todo ello aparece como una nueva incorporación del primer capítulo del libro, sobre naturaleza de crisis. Otra novedad es la incorporación de un acápite sobre la elección de alternativas, con una metodología cuantitativa que puede destrabar un proceso de toma de decisiones ante opciones que influyen de manera diversa sobre los múltiples intereses de la empresa ante una crisis. Finalmente, otro aspecto nuevo importante es la distinción en algunas situaciones complejas que más tienen que ver con el manejo de la rabia y la indignación de los grupos de interés, que con el manejo de la información.
Los capítulos dos, tres, cuatro y cinco, sobre manejo de crisis, comunicaciones, precrisis y poscrisis, respectivamente, no han tenido mayores variaciones. Quien tuvo ocasión de leer mi primer libro encontrará muchos contenidos nuevos en el primer capítulo, que son los que he mencionado, pero no tantos en el segundo ni en el tercero…, aunque una segunda lectura no viene mal. Pero sí hay muchas novedades en los tres capítulos últimos.
Había venido desarrollado una serie de contenidos en materia de reputación, responsabilidad social y conflictividad socioambiental que someramente había abordado en mi libro de 2011 bajo el capítulo de «Arquetipos». Sentía ahora que eran material suficiente para un libro nuevo. Sin embargo, visto en perspectiva, estos constituían la continuación de las materias tratadas en mi primer libro, y mis editores del Fondo Editorial, gentil y pertinentemente, me sugirieron que incorporara ese nuevo material en una segunda edición del primero.
Estos nuevos contenidos se plasman en nuevos capítulos: el sexto sobre reputación y extramercado, el sétimo de responsabilidad social y el octavo sobre conflictividad social.
La reputación era clave abordarla, pues constituye el activo más valioso de cualquier organización, y a la vez el más vulnerable en eventos de crisis. Manejo de crisis es fundamentalmente protección de la reputación; por eso estamos tan dispuestos a sacrificar lo que sea con tal de no vernos vapuleados ante la opinión pública. Y, como señala Philip Kotler, los equipos están más dedicados a defender la reputación que a construirla. Dicho de otra manera, la reputación es como la salud. Nos preocupamos de ella solo cuando estamos enfermos. De manera que convenía tratar la reputación también desde el lado de construcción de la misma, no solo de su protección. Sinceramente, creo que los marketeros han evolucionado enormemente en las últimas décadas (¡alguien hasta diría que demasiado!), pero no tanto así los expertos en reputación. No obstante, hay desarrollos muy interesantes que intento incorporar al libro.
Reputación conecta además directamente con responsabilidad social, que está en el capítulo sétimo, donde comparto algunas ideas sobre cómo entender la responsabilidad social y cómo evitar los sesgos que deforman el concepto, cómo facilitar su implementación, cómo identificar riesgos tempranamente; en fin, enfoques sencillos más basados en el sentido común que en elaboradas fórmulas y metodologías que no siempre nos acercan a la real naturaleza de las cosas. Y, dentro de ese marco, hago referencia al estándar ISO 26000, el referente global más relevante sobre responsabilidad social, y en cuyo proceso tuve el privilegio de colaborar conduciendo el comité establecido por el Indecopi para ese fin.
La combinación de protección de la reputación en situaciones de crisis y responsabilidad puede sonar extraña. Pero, insisto, por un instante piense cuál es su principal objetivo al enfrentar una crisis. Sin duda, proteger valor: marca, posición en el mercado, rentabilidad, reputación, calidad de la relación con sus stakeholders. Pero, cuando en tiempos de paz diseña sus estrategias de responsabilidad social, ¿cuál es su propósito? Crear valor... en los mismos aspectos. Al final del día, la combinación no es forzada. Más bien fluye simple y clara: proteger valor en tiempos turbulentos es manejo de crisis, crear valor en tiempos de paz en buena medida es responsabilidad social.
Sin duda, la reputación es fundamentalmente lo que los demás (no nosotros mismos) están diciendo de nosotros, lo que evidentemente tiene que ver con cómo la organización se vincula con los demás. El modo de relacionamiento con grupos de interés (como colaboradores, proveedores, clientes, autoridades, el entorno social y ambiental) define entonces la reputación. No lo hace la memoria institucional ni los reportes de sostenibilidad, que en realidad expresan un contenido, pero no crean el contenido.
Finalmente, el capítulo octavo trata sobre el complejo tema de la conflictividad social asociada a proyectos de inversión privada. No es sencillo determinar si la oposición viene de un reclamo legítimo por parte de la comunidad o proviene de un movimiento político antiinversión organizado, o de una combinación de ambos. Sea cual fuere, es imprescindible una clara identificación del problema, apartándose de los sesgos de apreciación, y distinguir entre lo visible y lo subyacente, además de la capacidad de prever y evitar una disrupción costosa, o al menos contener su daño.
Debo reiterar mi agradecimiento a quienes me acompañaron en la primera edición del libro. Su aporte sigue totalmente vigente. Pero para esta segunda edición quiero subrayar mi agradecimiento al equipo del Fondo Editorial de la UPC. Siempre abiertos a ideas, permeables a la innovación y rigurosos donde deben serlo.
Espero que este libro sea visto como un sencillo aporte útil a quienes por curiosidad, interés o necesidad perciban que la turbulencia será una condición de operación permanente en las sociedades modernas y que, lejos de lamentarse, hay mucho que se puede hacer para llegar a puerto seguro.
Paul Remy
«Si pudieses encarar el triunfo y el desastre, y tratar de
la misma manera a estos dos impostores...».
Rudyard Kipling
No existe persona que no haya afrontado un proceso de crisis, ya sea como protagonista, testigo, víctima o artífice. Hay quien ha aprendido de ellas y ha evitado nuevas caídas, pero también hay quien ha vuelto a tropezar con las mismas circunstancias. Con las empresas ocurre exactamente lo mismo. Se ven envueltas en las crisis, sienten sus efectos dañinos, pero se recuperan, no desaparecen en el intento, y aprenden. Para cada persona o empresa la crisis es única, aunque, viendo las diversas experiencias de crisis, es posible descubrir factores comunes y modos en que se pueden prever, para protegerse de ellas.
Nadie está libre de una crisis. A diario somos testigos de cómo los medios de comunicación transmiten acusaciones de conductas abiertamente inaceptables por la sociedad —más allá de si estas son fundamentadas o no—, que clama por sanciones y amenaza con pavorosas demandas legales, o con dejar de adquirir los productos de quien aparece en falta. Así, la pregunta correcta que debemos plantearnos no es si nuestra empresa pasará por un proceso de crisis o no, sino cómo se presentará esta y cuándo.
Nada puede poner más a prueba la consistencia de una empresa que el modo como esta responde a una crisis. No solo someterá a una presión sin precedentes los procesos de toma de decisiones, el alineamiento interno y los esquemas de cooperación entre áreas, sino que enfrentará su reputación y credibilidad a una auténtica prueba ácida. Es más, las crisis muestran de qué madera están hechas realmente las organizaciones. De esta manera revelan su rostro real.
Así como las empresas, las personas y las familias también pasan por crisis, lo mismo ocurre con los países y las comunidades cuando están frente a desastres naturales, cambios ambientales, colapsos económicos o desórdenes políticos o sociales. La delincuencia y la falta de seguridad ciudadana ocasionan crisis de diferentes escalas en las sociedades, de la misma forma que lo harían un terremoto, inundaciones o cualquier tipo de epidemia. El colapso del sistema financiero internacional originado en 2008 fue una crisis, al igual que determinados eventos políticos que ocurren permanentemente en el mundo. Muchas crisis tienen autores intencionales, como los que desarrollan sabotajes, ataques cibernéticos y terrorismo global. Todas estas crisis comparten características comunes, sin importar su escala, complejidad o dinámica.
Con frecuencia decimos que estamos en crisis, ya sea como una frase coloquial o con una sensación de certeza. Puede haber mucha subjetividad: alguien podría calificar una situación negativa determinada como un problema serio, mientras que otra persona podría afirmar que es una crisis.
Para entendernos, podemos coincidir en que las crisis son circunstancias que amenazan la vida o la salud del negocio: quieren liquidarlo o dejarlo gravemente afectado, de forma que su futuro previsible difícilmente será el mismo. Algo así como la categoría superior o premium de los problemas.
Cuando escuchamos la palabra «crisis», tendemos a relacionar este término con eventos como los siguientes:
• Responsabilidad en muertes o heridos en gran escala.
• Daño severo al patrimonio público o privado.
• Contaminación de gran magnitud.
• Protestas de vecinos en escala creciente.
• Presión de grupos de interés (stakeholders) por hechos negativos.
• Procedimientos judiciales o administrativos de gran trascendencia.
• Empleados que se quejan amarga y públicamente.
• Cobertura mediática negativa persistente.
• Hostilidad sistemática de políticos.
Las etiquetas son el calificativo genérico que la opinión pública atribuye a quien está en plena crisis en sus primeras horas. Se adhieren con fuerza y la gente se guía por ellas sin importar si son bien merecidas o no. No hay una infinidad de etiquetas, no hay una combinación de ellas. Solo hay tres y solo se recibe una a la vez: en una crisis, se dirá que uno es un villano, una víctima o un héroe.
La etiqueta de «villano» es la que se asigna con más frecuencia. Si causó daños, todas las protestas, denuncias y rechazos de los consumidores, así como las investigaciones y sanciones de los reguladores y autoridades, buscarán que compense por el mal hecho e incluso que deje de operar. Es posible ser doblemente villano en caso de reincidencia visible, y, ante esa circunstancia, las eventuales excusas resultan por lo general muy débiles. Se puede ser hasta un triple villano, cuando se opera como villano silencioso desde hace buen tiempo sin que nadie lo haya sospechado, pues ha ocultado intencionalmente información o ha engañado a la sociedad. Existen conductas ocultas que, una vez hechas públicas, matan. Se puede incluso ser más villano aun: cuando inicialmente se niega la culpa y luego hay que admitirla, cuando la evidencia no puede ocultarse más. De hecho, los dilemas de ser transparente y hacer públicas las responsabilidades (el llamado disclosure) son los más difíciles de resolver.
La segunda forma de ser etiquetado en una crisis es como víctima. Ocurre cuando las circunstancias colocan a la empresa como entidad pasiva de las consecuencias de hechos de otros o de la naturaleza, como en el caso de un desastre natural o de un sabotaje. Pero cuidado: la sociedad es rigurosa para conceder este calificativo y escruta de modo detallado si efectivamente hay una causalidad entre el hecho externo y los impactos negativos. Lo hace, además, desde diferentes estándares. Jugar esa carta requiere de convicción y certeza con respecto al detalle de las circunstancias que motivaron el evento. Una sospecha de que no se fue del todo víctima, sino que determinadas acciones u omisiones contribuyeron al daño, le hará ganar la etiqueta de villano. Otro factor es que la etiqueta debe provenir espontáneamente de la opinión pública; exigirla explícitamente —aunque corresponda— desnaturaliza el mérito. En otras palabras, debe venir sola.
Por último, se es etiquetado como héroe cuando, en las circunstancias de una crisis que la empresa no ha originado, esta asume una actitud decidida en favor del interés de los demás, y asume riesgos propios y sacrifica valor justamente en protección de la comunidad. Si el evento fue trascendente, el efecto positivo en la reputación estará vigente durante muchos años. Evidentemente, el hecho adverso no puede ser causado por la empresa. Si esta hace un esfuerzo extremo para paliar un problema que ella misma ha motivado, esa minimización del daño puede reducir el tamaño de la etiqueta de villano, pero no reemplazarla por la de héroe. Ser héroe es una etiqueta muy especial, pocas veces otorgada aunque muy positiva para la empresa.
Cada crisis muestra tres etapas claramente identificables: una de ignición, cuando empieza a mostrar sus síntomas y a desplegar su impacto; otra de expansión, que llega a un clímax que causa el mayor daño, y la etapa de declinación, cuando la crisis amaina. Estas fases describen una curva que puede tener sus variantes, pero, al final, gráficamente son una curva, así sean gripes, colapsos financieros, epidemias, desastres naturales o líos familiares. Estos patrones claramente marcados están presentes en todas las crisis, que pueden representarse así:
Si la crisis es de muy rápido desarrollo, se verá así:
Si es una crisis de larga duración, que no tiende a bajar, como una dolencia crónica, se muestra como una meseta.
En otros casos, uno se encuentra en una ida y venida de crisis más o menos recurrentes, de episodios repetitivos, con ciertas diferencias de impactos de los que no se puede salir. Incluso puede tratarse de eventos secuenciados sin conexión causal.
Imagínese que va caminando por la calle con un traje nuevo, carísimo. Usted luce formidable. De pronto empieza a llover torrencialmente y se empapa. Su reacción inmediata es proteger su traje nuevo. Necesita encontrar un refugio, y rápido. Ve la puerta de un edificio abierta, y en cuanto empieza a entrar en él, un malgeniado perro le bloquea la entrada y, además, amenaza con morderle. Su prioridad de proteger su traje desaparece inmediatamente, y es reemplazada con evitar ser mordido, mientras retrocede hacia la lluvia. Después de todo, es preferible mojarse un poco más que quedarse sin traje y sin pierna. Pero en su intento precipitado por retirarse, choca, sin darse cuenta, con una dama que también venía apresurada y buscaba un lugar donde refugiarse. Ahora parece enfrentar una nueva crisis, ya que la mujer yace en el piso, al parecer inconsciente, y mientras intenta reanimarla (en medio de inmensos charcos de agua), una irónica sonrisa se esboza en sus labios al recordar que hace unos instantes estaba preocupado por tratar de mantener seco su traje nuevo. Ahora sus pensamientos se llenan de alivio al ver que la dama se recupera, y usted agradece que su brusco golpe no la haya matado. Ella se sienta, pero en vez de celebrar su ayuda, mira alrededor y lo coge de las solapas de su alguna vez hermoso traje. Grita: «¡Mi bebé!, ¿dónde está mi bebé?». Usted voltea la mirada y advierte, entre cláxones y neumáticos chirriantes, un solitario cochecito que baja por el centro de una concurrida intersección.
En esos pocos instantes, usted ha sido bombardeado por una serie de crisis a las que espero que nunca se enfrente. Durante ese tiempo, ciertas cuestiones urgentes requirieron su atención inmediata hasta que otros asuntos más urgentes suplantaron, rápidamente, las preocupaciones anteriores. Finalmente, ocurrió algo que ya no puede empeorar más. Olvide la lluvia, olvide el traje, olvide el perro, olvide a la mujer. ¡Pero levántese y corra con todas sus fuerzas para salvar al bebé! Ese bebé es el punto máximo de la crisis1.
También hay crisis simultáneas de diversa intensidad, o crisis de corto plazo que se juntan con crisis de largo plazo:
Es posible advertir incluso situaciones en que la crisis no ha entrado en ignición, pero, como la bomba de tiempo ya está programada, nadie la podrá detener. No da señales; ni siquiera un tictac revela su presencia. Solo es cuestión de tiempo. Muchas veces la fase silente tiene años de gestación. Cuando esta es extensa, algunos la denominan «ruido continuo de baja intensidad».
A cada fase de la crisis le corresponde una acción diferente, aunque las líneas divisorias no siempre están claramente marcadas. Por ello, saber conscientemente en qué etapa está cada crisis es vital para abordarla de modo adecuado.
Fuente: Diermeier 2011.
Prevención. Es la identificación temprana de los riesgos que podrían generar una crisis y que, debida y oportunamente abordados, pueden ser evitados.
Preparación. Es la adaptación anticipada a un evento negativo cuya ocurrencia no puede evitarse. La prevención y la preparación se integran desde el concepto de gestión de riesgos.
Identificación. Es el reconocimiento de las características que presenta una crisis que acaba de estallar. Plantea múltiples planos dinámicos y simultáneos que se necesita comprender.
Contención. Es la acción concreta y de rápido despliegue orientada a evitar la expansión del impacto de la crisis o su escalada.
Solución. Es la medida orientada a neutralizar la causa de la crisis de manera parcial, temporal o total. Busca fundamentalmente evitar la reedición del problema, actuando sobre su raíz, resolviéndolo de fondo y compensando los daños.
Recuperación. Es el esfuerzo de retomar la posición que se tenía antes de la crisis en diversos ámbitos: operativo, logístico, financiero, de reputación, laboral y legal, entre otros.
Aprendizaje. Es el análisis de las circunstancias que determinaron la crisis, la eficacia de la respuesta y el desempeño de la empresa a lo largo del evento. Es decir, la evaluación del desempeño antes, durante y después de la crisis.
Prevención y preparación corresponden al estado de precrisis; identificación, contención y solución, a la etapa de crisis en sí; y recuperación y aprendizaje, a la fase de poscrisis.