LIDERAZGO
(Leadership Presence)
SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
Serie Inteligencia Emocional de HBR
Cómo ser más humano en el entorno profesional
Esta serie sobre inteligencia emocional, extraída de artículos de la Harvard Business Review, presenta textos cuidadosamente seleccionados sobre los aspectos humanos de la vida laboral y profesional. Estas lecturas, estimulantes y prácticas, ayudan a conseguir el bienestar emocional en el trabajo.
Empatía
Felicidad
Mindfulness
Resiliencia
El auténtico liderazgo
Influencia y persuasión
Cómo tratar con gente difícil
Liderazgo (Leadership Presence)
Otro libro sobre inteligencia emocional de la Harvard Business Review:
Guía HBR: Inteligencia Emocional
LIDERAZGO
(Leadership Presence)
SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
Reverté Management
Barcelona · México
Harvard Business Review Press
Boston, Massachusetts
Original work copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press
© Harvard Business School Publishing Corporation, 2017
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© Editorial Reverté, S. A., 2019
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© Betty Trabal, 2019, por la traducción
Colección dirigida por: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial: Julio Bueno
Maquetación: Patricia Reverté
Revisión de textos: Mariló Caballer Gil
La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial.
Edición en papel:
ISBN: 978-84-949493-3-3
Edición en e-book:
ISBN: 978-84-291-9518-7
# 1483
1.Análisis de la presencia ejecutiva
¿Qué es la cualidad efímera?
John Beeson
2.¿Cómo pueden los nuevos directivos enviar señales de liderazgo correctas?
Comprende la influencia que tienes en otras personas
Amy Jen Su
3.Para ser un líder, piensa en lo que dices, cómo lo dices y cuándo lo dices
Piensa estratégicamente en tu comunicación
Rebecca Shambaugh
4.Conecta, luego lidera
Evita dirigir a través del miedo
Amy J. C. Cuddy, Matthew Kohut y John Neffinger
5.El poder de la conversación: a quién se escucha y por qué
Lo clásico sobre comunicar competencia y confianza
Deborah Tannen
6.Demasiado carisma puede hacer que los líderes parezcan menos efectivos
El coste puede superar los beneficios
Jasmine Verguwe, Bart Wille, Joeri Hofmans, Robert B. Kaiser y Filip de Fruyt
Índice
LIDERAZGO
(Leadership Presence)
SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
Si a un grupo de ejecutivos que aspiran a ser altos directivos les preguntas qué se necesita para conseguirlo, sin duda te hablarán de la presencia ejecutiva, pero muchas veces no están seguros de lo que significa. Hace poco realicé una serie de entrevistas informales a unos altos directivos encargados de reubicar a los directivos de sus organizaciones. Les pregunté cuáles eran los factores que consideraban claves para promocionar a los directivos. Uno de los criterios clave que mencionaron fue la presencia del directivo, pero ni siquiera aquellos ejecutivos experimentados supieron definir con exactitud qué es una buena presencia o por qué una persona la tiene y otra no. En un mundo cada vez más diverso en el que los altos directivos ya no son hombres de metro noventa que parecen haber salido de un casting, ¿qué se necesita para lograr una imagen ejecutiva impecable? ¿Una vestimenta adecuada? ¿Un firme apretón de manos? Todo esto es importante, pero no lo es todo.
A pesar de que la imagen ejecutiva es algo muy intuitivo y difícil de precisar, en definitiva no es más que la habilidad de transmitir confianza en uno mismo, la sensación de ser capaz de controlar las situaciones difíciles e imprevisibles, la capacidad de tomar decisiones difíciles en el momento adecuado y de mantenerse firme ante los demás miembros del equipo directivo. Si este es el meollo de la cuestión, ¿qué estilo y qué comportamientos has de tener para demostrar ese nivel de seguridad en ti mismo a los demás? Para responder a esta pregunta, veamos el caso de tres ejecutivos talentosos: dos que no llegaron a la alta dirección y uno que sí llegó.
A todos los directivos les gustaría tener a un Frank Simmons en su equipo directivo. Un hombre experimentado, orientado a los resultados, colaborador y comprometido con la compañía. Frank estuvo durante varios años en la lista de las promociones, pero nunca le ascendían. A pesar de ser un hombre muy efectivo en su campo, Frank siempre iba desarreglado y un poco encogido. Siempre que tenía que hacer una presentación frente al equipo directivo se la preparaba perfectamente, pero con su lenguaje corporal demostraba que no estaba cómodo. Era un hombre muy elocuente, pero sus presentaciones solían ser largas e incoherentes. Cuando llegaba el turno de preguntas y respuestas, parecía excesivamente respetuoso con los miembros del equipo directivo, y dudaba en participar en los debates entre ejecutivos. Un alto directivo dijo de él en privado: «Frank es un increíble activo para la compañía, pero no me lo imagino tratando cara a cara con el cliente».
Alicia Wallace era una directora de marketing altamente cualificada que había triunfado en todos los trabajos que le habían encomendado. Pero, cuando llegaba el momento de seleccionar a gente con alto potencial para promocionarla a niveles directivos más altos, Alicia nunca superaba el listón. Los altos directivos de marketing la apreciaban y la respetaban, pero nunca se atrevían a promocionarla. ¿Por qué? Por su evidente desorganización.
La gente se limitaba a decir que «Alicia es Alicia» cuando, una vez más, llegaba tarde a la reunión, corriendo, acalorada y con sus papeles desordenados. ¿Era esto algo trivial y sin importancia? Quizás sí, pero los altos directivos internamente ponían en duda su capacidad de dirigir a un gran equipo y de mantener la concentración necesaria para implementar prioridades clave.
Seguramente, si entraras en una sala en la que hay veinte directores, no te fijarías en Lydia Taylor, miembro del departamento legal; pero eso cambiaría cuando empezara el diálogo. Lydia era una persona que hablaba con una voz suave y nada agresiva, pero tanto sus compañeros como todos los directivos con los que trabajaba la respetaban mucho. Lydia tenía unas habilidades excepcionales para escuchar y sabía perfectamente cuándo intervenir en una conversación y expresar su opinión. Pausada, directa e imperturbable, mantenía una actitud calmada y serena cuando los demás se alteraban y utilizaba su sentido del humor para apaciguar los nervios. Cuando otros la desafiaban, sabía mantenerse firme pero sin enfrentarse a ellos. Defendía a toda costa a sus clientes internos, pero no dudaba en actuar si alguno proponía algo que pudiera poner en riesgo a la compañía. Por todo ello, Lydia fue reconocida como una muy buena candidata, y muy preparada, para ser la nueva consejera general de la compañía.
La eterna cuestión es si la presencia de un directivo se puede desarrollar. La respuesta es sí, siempre que tengas un mínimo nivel de autoconfianza y estés dispuesto a afrontar situaciones imprevisibles propias del ámbito ejecutivo. Empecemos por lo básico. Busca a un par de personas de confianza que puedan opinar sobre tu vestimenta, sobre tu aspecto y sobre el nivel de confianza en ti mismo que reflejas. Ya hemos comentado que el aspecto y la vestimenta no lo son todo, pero sí que pueden ser un impedimento. Los compañeros de una mujer directiva de mucho talento la describían en privado como una «maestra de escuela», mientras que otros decían que era una directora de muy alto nivel pero que parecía una «vendedora de coches usados». Esas connotaciones no son muy halagüeñas, y tienen su importancia. La gente no suele creerse el discurso de los vendedores de coches usados, y los maestros de escuela no suelen ser vistos como gente creativa y que asuma riesgos, dos cualidades básicas para liderar la innovación y el cambio necesarios a nivel ejecutivo.
Busca oportunidades para perfeccionar tus habilidades para las presentaciones. Además de la habilidad de hablar en público, necesaria para cualquier directivo, el saber estar y desenvolverte correctamente ante el equipo directivo o ante una gran audiencia es un indicador de tu capacidad para enfrentarte a las presiones laborales. Ensaya las presentaciones importantes hasta que te encuentres relajado y sientas que controlas la situación, y presta una atención especial al turno de preguntas y respuestas puesto que, según te desenvuelvas y según sean tus reacciones, transmitirás o no una sensación de seguridad en ti mismo.
También es importante que encuentres tu propia voz como directivo; es decir, identifica tus activos y aprovéchalos al máximo. Hay gente que es sociable por naturaleza y, solo con su personalidad, puede llenar una sala. Otros, como Lydia Taylor, confían en su habilidad para escuchar, en el sentido de la oportunidad y en su capacidad para mantener la compostura cuando otros se alteran. En un mundo cada vez más diverso, la presencia ejecutiva de un directivo será muy diferente a la de otro, pero siempre tendrás que hacer que los demás confíen en que vas a tomar la iniciativa como líder cuando vengan tiempos difíciles.
JOHN BEESON es director general de Beeson Consulting, una firma de consultoría de gestión especializada en la planificación de sucesiones, en la evaluación y el coaching de ejecutivos y en el diseño organizacional. También es autor de The Unwritten Rules: The Six Skills You Need to Get Promoted to the Exceutive Level (Jossey-Bass). Síguelo en Twitter@johnrbeeson.
Reeditado de hbr.org, publicado por primera vez el 22 de agosto de 2012 (producto#J0099M).
Uno de los cambios más emocionantes y, en ocasiones, estresantes en una carrera es el que se da cuando pasas de ser un colaborador individual a ser director. En ese momento lo que tú piensas, lo que dices y cómo te presentas —es decir, tu presencia como líder— empieza a tener un efecto directo en aquellos que pasas a liderar y a dirigir por primera vez. Por lo tanto, como nuevo directivo, ¿qué tendrás que hacer para desarrollar una imagen de líder auténtico y empático que cause una impresión positiva en tus compañeros y en tu equipo?
Determina un objetivo del liderazgo basado en unos valores concretos. La presencia auténtica y empática empieza en tu interior. El modo en cómo definas tu función y tus valores se transmitirá a aquellos con quienes trabajas. Como nuevo directivo tendrás que dedicar un tiempo a plantearte qué tipo de líder eres y esperas ser. Determina a qué objetivo aspiras, para que te sirva de brújula. Recientemente, un nuevo directivo nos dijo: «Mi objetivo como líder es ser un directivo auténtico y emocionalmente inteligente, que anime a los demás a alcanzar la excelencia».
Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel explican en su libro La línea del liderazgo lo siguiente:
Aunque la sucesión del liderazgo parece algo fácil y natural, es algo en lo que muchos tropiezan […]. Hacen la transición de ser colaboradores individuales a ser directores sin haber hecho la transición conductual o basada en ciertos valores […]. Tienen que creer que dedicar tiempo a los demás, planificar y orientar […] son tareas necesarias y que son su responsabilidad. Además de esto, tienen que ver este trabajo orientado a los demás como una misión fundamental para su éxito.
Incrementa tu inteligencia emocional y el conocimiento de la situación. Puesto que tu misión ahora consiste en conseguir más cosas con la ayuda de los demás, tendrás que reconocer que aquello que te motiva o influye en ti quizás no sea lo mismo que motiva o influye en los demás. Antes de cualquier interacción o de una reunión importante pregúntate:
•¿Quién es la otra persona o la audiencia?
•¿Cuál podría ser su perspectiva sobre este tema?
•¿Cómo podrías motivarles o influirles mejor?
•¿Qué exige la situación?
•¿Cuáles son los resultados y el tono óptimos?
Estas preguntas nos recuerdan que no es posible encontrar una solución única para la establecer la imagen adecuada a todos los líderes. Por tanto, la presencia óptima consiste en encontrar una solución «y o ambos», en lugar de un «esto o aquello». Por un