Serie Inteligencia Emocional de HBR
Cómo ser más humano en el entorno profesional
Esta serie sobre inteligencia emocional, extraída de artículos de la Harvard Business Review, presenta textos cuidadosamente seleccionados sobre los aspectos humanos de la vida laboral y profesional. Estas lecturas, estimulantes y prácticas, ayudan a conseguir el bienestar emocional en el trabajo.
Empatía
Felicidad
Mindfulness
Resiliencia
El auténtico liderazgo
Influencia y persuasión
Cómo tratar con gente difícil
Liderazgo (Leadership Presence)
Prospósito, sentido y pasión
Autoconciencia
Otro libro sobre inteligencia emocional de la
Harvard Business Review:
Guía HBR: Inteligencia Emocional
Reverté Management
Barcelona · México
Harvard Business Review Press
Boston, Massachusetts
Original work copyright © 2019 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press
© Harvard Business School Publishing Corporation, 2019
All rights reserved.
© Editorial Reverté, S. A., 2019
Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España
revertemanagement@reverte.com
Edición en ebook
ISBN: 978-84-291-9534-7 (ePub)
ISBN: 978-84-291-9535-4 (PDF)
Edición en papel
ISBN: 978-84-17963-00-2
© Xantal Aubareda Fernández, 2019, por la traducción
Editores: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial: Julio Bueno
Maquetación: Patricia Reverté
Revisión de textos: Genís Monrabà Bueno
La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial.
1. El primer componente de la inteligencia emocional
La clave para entender tus emociones, tus fortalezas y tus debilidades.
Daniel Goleman
2. Qué es la autoconciencia en realidad (y cómo cultivarla)
Mírate a ti mismo desde dentro y desde fuera.
Tasha Eurich
3. Los líderes de éxito saben qué les hizo ser lo que son
Lecciones de los mejores.
Bernie Swain
4. Dos maneras de esclarecer tus pasiones profesionales
Descubre qué te impulsa.
Robert Steven Kaplan
5. La agilidad emocional
Acepta tus emociones y actúa desde tus valores.
Susan David y Christina Congleton
6. Por qué deberías tomarte tiempo para la autorreflexión (incluso si odias hacerlo)
No le tengas miedo y empieza poco a poco.
Jennifer Porter
7. Tú, según los números
Conócete a ti mismo a través de los datos.
H. James Wilson
8. ¿Cómo te perciben en el trabajo? Un ejercicio para descubrirlo
Dos preguntas para conseguir feedback real.
Kristi Hedges
9. Cómo solicitar feedback negativo cuando tu superior no quiere dártelo
Demuéstrale que te has comprometido a mejorar.
Deborah Grayson Riegel
10. Encuentra el coaching en la crítica
Contrarresta tu resistencia natural.
Sheila Heen y Douglas Stone
11. Shakespeare nos muestra cómo debería ocurrir el crecimiento personal
Para cambiar, descúbrete a ti mismo.
Declan Fitzsimons
Índice
La autoconciencia es el componente más importante de la inteligencia emocional; esto tiene sentido si tenemos en cuenta que, miles de años atrás, el oráculo de Delfos ya aconsejaba el famoso «Conócete a ti mismo». La autoconciencia implica tener un conocimiento profundo de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una autoconciencia fuerte no suelen mostrarse demasiado críticas ni suelen alejarse de la realidad con su optimismo. Al contrario, son personas honestas con ellas mismas y con los demás.
Las personas con niveles altos de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos les afectan a ellas mismas, a los demás y a su rendimiento en el trabajo. Así, una persona que se conoce a sí misma y que sabe que las fechas límite le afectan negativamente planeará su agenda con cuidado y hará su trabajo con tiempo. Otra persona con un nivel alto de autoconciencia podrá trabajar con un cliente exigente, porque entenderá no solo el efecto que el cliente puede tener en su estado de ánimo, sino también las razones más profundas de su frustración. «Sus exigencias triviales nos apartan del trabajo que realmente hay que hacer», podría argumentar. Es más, una persona con un alto nivel de autoconciencia irá un paso más allá transformando el enfado en algo constructivo.
La autoconciencia significa que una persona conoce sus valores y sus objetivos. Alguien que es muy consciente de sí mismo sabe dónde se dirige y por qué. Así pues, podrá mostrarse firme a la hora de rechazar una oferta laboral económicamente tentadora, pero que no encaja con sus principios o con sus objetivos a largo plazo. Una persona que carece de autoconciencia acostumbra a tomar decisiones que pueden crearle debates internos porque atentan contra valores muy arraigados en él. A los dos años de aceptar un trabajo podría decir: «Firmé porque el sueldo estaba muy bien, pero el trabajo me aporta tan poco que me aburro». Las decisiones que toman las personas con autoconciencia concuerdan con sus valores; precisamente por esto suelen pensar que el trabajo les resulta energizante.
¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? Ante todo, se muestra como el candor y la capacidad de evaluarse uno mismo de manera realista. Las personas con un nivel alto de autoconciencia son capaces de hablar con precisión y abiertamente —que no de manera efusiva o a modo de confesión— sobre sus emociones y el impacto de estas en su trabajo. Por ejemplo, una directora que conocí se mostraba escéptica ante el servicio de asesor personal de compras que su empresa, una importante cadena de centros comerciales, estaba a punto de introducir. Sin que su equipo ni su jefe se lo pidieran, les dio una explicación: «Me resulta difícil respaldar el lanzamiento de este servicio porque, en realidad, quería llevar yo el proyecto, pero no me seleccionaron. Tengan paciencia conmigo mientras no lo resuelva». Su jefe analizó los sentimientos de su empleada y, una semana después, ella ya estaba totalmente comprometida con el proyecto.
Este conocimiento de uno mismo a menudo se muestra en el proceso de selección. Pregúntale a un candidato que describa una ocasión en la que se dejó llevar por sus sentimientos e hizo algo de lo que, más tarde, se arrepintió. Los candidatos con autoconciencia serán honestos y admitirán haberse equivocado —y seguramente lo harán con una sonrisa en la boca—. Uno de los sellos distintivos de la autoconciencia es un sentido del humor muy crítico consigo mismo.
También se puede identificar la autoconciencia durante las evaluaciones de rendimiento de los empleados. Aquellos con autoconciencia conocen sus limitaciones y fortalezas —y se sienten cómodos hablando de ellas—, y a menudo muestran interés en recibir una crítica constructiva. Por el contrario, aquellos con una autoconciencia baja pueden interpretar un consejo de que deberían mejorar como una amenaza o una señal de fracaso.
También se puede reconocer a las personas con autoconciencia por la confianza en sí mismas que demuestran. Conocen muy bien sus capacidades y son menos propensas a caer en el fracaso, por ejemplo exigiéndose demasiado en un proyecto. Saben, también, cuándo pedir ayuda. Además, los riesgos que toman en el trabajo están muy bien calculados. No solicitarán un reto que saben que no podrán manejar solos. Siempre jugarán según sus fortalezas.
Veamos las acciones de una empleada de nivel intermedio a quien se invitó a asistir a una reunión de estrategia con altos directivos. A pesar de ser la persona más junior de la sala, no se quedó sentada, escuchando impresionada o sumida en un silencio temeroso. Sabía que tenía la habilidad de razonar con lógica y la capacidad de presentar las ideas de manera persuasiva, y ofreció propuestas convincentes acerca de la estrategia de la empresa. A la vez, su autoconciencia le permitió alejarse de los asuntos en los que sabía que se podría mostrar débil.
A pesar del valor que representa tener empleados con autoconciencia, mis investigaciones indican que los ejecutivos sénior no le otorgan mucha importancia a la hora de buscar líderes potenciales. Muchos ejecutivos se equivocan en considerar a aquellos que son sinceros con sus sentimientos como unos «debiluchos», y no muestran respeto por los empleados que reconocen sus defectos. A estos se los desestima demasiado pronto argumentando que «no son lo suficientemente duros» para liderar a los demás.
De hecho, pasa justo lo contrario. En primer lugar, las personas generalmente admiran y respetan la sinceridad. Además, a los líderes se les requiere constantemente que juzguen a los demás, y que lo hagan con una evaluación justa de las capacidades —de las suyas y de las de los demás—. ¿Tenemos la experiencia en gestión para adquirir un competidor? ¿Podemos lanzar un producto nuevo en seis meses? Las personas que se evalúan a sí mismas honestamente —es decir, las personas con autoconciencia— están preparadas para hacer lo mismo para las organizaciones que dirigen.
DANIEL GOLEMAN es codirector del Consorcio para la Investigación en Inteligencia Emocional en Organizaciones en la Universidad Rutgers. También es coautor de Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence, y autor de The Brain and Emotional Intelligence: New Insights, Leadership: Selected Writings y de A Force for Good: The Dalai Lama’s Vision for Our World. Su último libro es Altered Traits: Science Reveals How Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body.
Fragmento de «What Makes a Leader?», Harvard Business Review, enero de 2004 (producto #RO401H).
Parece que la autoconciencia se ha convertido en la palabra de moda en el mundo de la gestión, y lo es por una buena razón. Los estudios sugieren que cuando nos vemos a nosotros mismos con claridad, estamos más seguros de nosotros mismos y somos más creativos.1 Tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos con más eficacia.2 Es más probable que no mintamos, engañemos ni robemos.3 Somos mejores trabajadores y por eso recibimos más promociones.4 Además, somos líderes más efectivos, con empleados más satisfechos y empresas más rentables.5
Como psicóloga organizacional y coach ejecutiva durante casi 15 años, he visto muy de cerca el poder de la autoconciencia en el liderazgo. También he podido comprobar cuán de alcanzable es. Sin embargo, cuando empecé a investigar acerca de la autoconciencia, me sorprendió la enorme brecha que separaba la teoría de la práctica. En realidad, sabíamos poquísimo sobre cómo mejorar esta competencia fundamental.
Cuatro años atrás, me embarqué junto a mi equipo de investigación en un estudio científico a gran escala sobre la autoconciencia. En 10 estudios distintos con casi 5 000 participantes, examinamos qué es realmente la autoconciencia, por qué la necesitamos y cómo podemos incrementarla.
Nuestras investigaciones revelaron muchos obstáculos, mitos y verdades sobre la autoconciencia y cómo mejorarla que nos sorprendieron. Descubrimos que, a pesar de que muchas personas creen que son autoconscientes, la autoconciencia es una cualidad muy escasa: creemos que solo el 10-15 % de las personas que estudiamos encajan en los criterios. En particular, destacaron tres hallazgos que nos ayudan a desarrollar herramientas para que los líderes aprendan a verse a sí mismos con más claridad.