Adressaten dieses Werks

Personen, die integrierte Planung und Steuerung umsetzen oder die Systeme dazu vervollständigen wollen, sowie Lehrpersonen. Im Vordergrund stehen insbesondere:

• Führungskräfte aller Funktionen und hierarchischen Stufen in privatwirtschaftlich geführten Unternehmen, seien es Produktions-, Dienstleistungs- oder Handelsunternehmen.
• Führungspersonen aus der öffentlichen Verwaltung sowie aus Non Governmental Organizations (NGO), da viele Elemente der integrierten Planung und Steuerung auch in solchen Organisationen gelten.
• Controller mit dem Auftrag, integrierte Planungs- und Steuerungssysteme zu entwerfen und zu betreiben.
• IT-Spezialisten, die solche Systeme programmieren wollen und die Schnittstellen zu bestehenden operativen Applikationen (v. a. ERP) bauen und pflegen.
• Unternehmensberater, die ihre Kundenunternehmen beim Aufbau einer ganzheitlichen Managementsystematik unterstützen und dazu managementrelevante Umsetzungsvor[9]lagen suchen oder Wege finden wollen, wie bisher fehlende Daten in die Datenstrukturen eingebaut werden können.
• Lehrpersonen, die in der betriebswirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung sowie in der Managementschulung engagiert sind. Ihnen soll v. a. die Verbindung der managementrelevanten Grundlagen mit den praktischen Beispielen eine Unterstützung dabei bieten, die Lehrinhalte auf die heutigen Bedürfnisse der integrierten Planung und Steuerung auszurichten und den Studierenden die Zusammenhänge erleb- und nachvollziehbar zu präsentieren. In vielen Lehrplänen sind veraltete und nicht managementrelevante Lerninhalte vorgeschrieben, welche Ausbildungszeit für das Erlangen ganzheitlichen Verständnisses »wegfressen«.

Anmerkungen

• Geschlechtsspezifische Ausdrücke gelten sinngemäß für Damen und Herren.
• Soweit möglich, wurden Originalwerke zitiert. Dadurch soll auch darauf hingewiesen werden, dass viele gute Vorschläge zur Unterstützung integrierter und ganzheitlicher Führung schon etliche Jahre bekannt sind, in Wissenschaft und Praxis aber noch ungenügend angewendet werden.
• Das Simulationsmodell basiert aus technischen Gründen auf den Jahren 2011 bis 2015. Diese Jahreszahlen wurden verwendet, um mit datumsbezogenen Funktionen arbeiten zu können. Mit zukunftsbezogenen Jahreszahlen kann in Excel nur beschränkt gerechnet werden.

Dank

Viele Personen haben zur Entstehung dieser Systematik und Publikation bedeutende Beiträge geleistet:

• Führungskräfte von kleinen bis zu sehr großen international agierenden Unternehmen verschiedenster Branchen haben uns als Gegenüber in unseren Beratungsprojekten immer wieder den Spiegel vorgehalten, aber auch wichtige Ideen für Verbesserungen und Weiterentwicklungen geliefert.
• Unzählige Kursteilnehmer haben unsere Vorschläge intensiv hinterfragt, ihre Anwendbarkeit überprüft und weiterführende Ideen eingebracht.
• Forscher, v. a. aus den Gebieten systemorientiertes Management und Kybernetik, haben mit ihren Publikationen Erkenntnisse zur ganzheitlichen Führung geliefert, welche in die Erarbeitung der Systematik einfließen konnten.
• Anwendungsorientierte Beraterkollegen, v. a. vom Controller Zentrum St. Gallen (CZSG), von der Contool Management Information St. Gallen AG und von der International Group of Controlling (IGC) waren unsere Sparringpartner, wenn es um Fragen der Abbildbarkeit von Kenngrößen und Vorsteuerungsgrößen ging.
• Dkfm. Markus Berger-Vogel hat auf der Basis seiner langjährigen Erfahrungen aus Beratung und Schulung das Modell validiert und seine Anwendbarkeit getestet sowie viele inhaltliche Verbesserungen angeregt.
• Dipl.-Ing. ETH/MBA Markus Orengo brachte sein Know-how zur Gestaltung und Implementation lebensfähiger Systeme ein und prüfte darauf basierend den Text auf Widerspruchsfreiheit.
• [10] Frau B. Rieder hat durch ihr Lektorat Stil, Text und Darstellungen maßgeblich verbessert.

Allen diesen Personen gebührt aufrichtiger Dank. Erst ihre Beiträge haben es ermöglicht, diese Systematik des Management-Control-Systems zu publizieren.

St. Gallen, 2020

Lukas Rieder

0.1 Schnellübersicht (Management Summary)

Viele Führungskräfte wünschen sich eine gut strukturierte Systematik für die ganzheitliche und koordinierte Planung und Steuerung von Unternehmen und ihren Teilen. Vom Unternehmenszweck und von den zentralen Wertvorstellungen abgeleitet, sollen Personen als Leiter von Organisationseinheiten zu erreichende Resultate festlegen können. Die Führungskräfte sollen die Einsatzfaktoren selbst direkt steuern und als Folge die Verantwortung für die Ergebnisse übernehmen können. Dies erfordert die Formulierung der zu erzielenden Resultate in mess- oder mindestens überprüfbarer Form. Ihre Aggregation zum Gesamtresultat hat, soweit die Größen gleichnamig sind, möglich zu sein.

Der hier präsentierte Vorschlag für den Aufbau einer umfassenden Systematik basiert hauptsächlich auf leistungs- und finanzbezogenen Daten. Dysfunktionales, die optimale Umsetzung der Systematik behinderndes Entscheidungsverhalten ist jedoch, soweit möglich, zu beachten. Es ist darzustellen, wie vom Unternehmenszweck bis zu den Einzelaspekten eines Projekts, eines hergestellten Produkts, eines Kunden, eines Mitarbeiters, eines Lieferanten geplant werden kann. Messung und steuerungsrelevante Verdichtung der erzielten Resultate [20]bilden dazu die Fortsetzung. Jede Führungskraft, vom Vorarbeiter bis zur obersten Unternehmensleitung, soll erkennen, welche Daten und Kenngrößen sie für die Planung und Steuerung ihres eigenen Verantwortungsbereichs benötigt.

Die Gestalter des dazu notwendigen Informationssystems (v.a. Controller und IT-Fachleute) sollen ableiten können, welche Planungs- und Vorsteuerungsgrößen im System zu präsentieren sind, damit die Systemnutzer eigenverantwortlich handeln können.

Die Konzeption der Systematik ist mehrdimensional, um eine möglichst allgemeingültige und integrale, das heißt auf das jeweilige Ganze ausgerichtete Anwendbarkeit zu erzielen. In Schlagworten:

hierarchisch:	vom CEO bis zum Gruppenleiter
planerisch:	von der Unternehmenspolitik und der Strategie bis zum Einzelprozess
inhaltlich:	vom Unternehmenszweck bis zum Fertigungsauftrag
funktional:	vom Verkauf über Produktion und F&E bis in die Supportbereiche
übergreifend:	vom Projekt bis zum Leistungsaustausch in Konzernen
verhaltensbezogen:	vom Planungswiderwillen bis zu Handlungen zur Erhaltung der eigenen Position.
Zeitbezug:	von der Frühwarnung über notwendige Vorsteuerungsgrößen und die Planung bis zum Ist und zum Forecast

Orientierung gibt die AMPEL mit den Schlüsselbereichen für nachhaltigen Erfolg (vgl. Kap. 1.1.1).

In diesen Bereichen erfolgreich zu sein und zu bleiben erfordert viele nur beschränkt messbare Vorleistungen wie z. B. passendes Führungsverhalten, kreative Ideen, Prozessproduktivität und Glück. Diese Aspekte werden nur teilweise behandelt. Die Konzentration liegt auf den messbaren Resultaten aus den Vorleistungen.

Zur Gewinnung entscheidungsrelevanter Kenngrößen werden abwechslungsweise ein Topdown- und ein Bottom-up-Standpunkt eingenommen. Durch diesen sich wiederholenden Perspektivenwechsel sollen stufengerechte, das heißt zum jeweiligen Entscheidungsspiel[21]raum der handelnden Personen passende Informationen gewonnen und immer parallel die Aspekte der Gesamtführung abgebildet werden (Gegenstromprinzip).

Ein Ziel ist ein zu erreichendes Resultat oder ein zu erreichender Zustand. Deshalb sind Ziele mess- und/oder überprüfbar zu formulieren. Resultate sollen zum Ganzen aggregierbar sein, woraus sich automatisch ein Schwergewicht bei den technischen, leistungsbezogenen und schließlich bei den finanziellen Kenngrößen ergibt.

Ein ganzheitliches Unternehmensverständnis, die Anwendung grundlegender Führungsprinzipien sowie die immer gleiche Anwendung struktureller und prozessualer Begriffe sind Voraussetzungen für integrierte Unternehmensführung. Für die Systemgestaltung besonders relevante Begrifflichkeiten werden in den Kapiteln 1 und 2 erarbeitet.

Ausgehend von der AMPEL und von Erkenntnissen aus der Erläuterung integrierter Management-Modelle werden die Anforderungen an die umfassende Planungs- und Steuerungssystematik top-down entworfen (Kap. 2 und 3).

Thema der Kapitel 4 bis 6 sind die Instrumente der operativen Jahresplanung, der Erfassung der (Teil-)Resultate und der dispositiven unterjährigen Steuerung. Am praktischen Beispiel werden schrittweise erarbeitet:

• die einzelnen Teilpläne,
• ihre gegenseitigen Abhängigkeiten,
• die sich aus den Führungsprozessen und den zu treffenden Entscheidungen ergebenden Anforderungen an die Systemgestaltung,
• die aufzubauenden Verknüpfungen, um zum Planergebnis zu kommen,
• die erforderliche Datenbasis für die Erfassung der realen Ergebnisse und
• die Darstellung und Interpretation der Einzel- und der Gesamtergebnisse im Plan- bzw. Soll-Ist-Vergleich zwecks Ableitung zielführender Korrekturmaßnahmen.

Unternehmenspolitische, strategische und mittelfristige Planung und Steuerung erfordern Instrumente mit Mehrjahreshorizont und eine taugliche Verbindung zu den Jahresleistungen. Dazu geeignete Instrumente, weiterhin basierend auf dem praktischen Beispiel, werden in den Kapiteln 7 bis 10 bearbeitet.

Weitere Bestandteile sind die Dokumentation des Gesamtmodells sowie ein umfangreiches Glossar.

Die Funktionalitäten angebotener Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP) werden durch die Softwareanbieter so ausgelegt, dass möglichst viele Bedürfnisse potenzieller Kunden abgedeckt werden können. Damit ist auch die Gefahr verbunden, dass in den anwendenden Unternehmen zu viele dieser Funktionalitäten installiert werden und damit die Komplexität der Anwendung zu umfangreich wird. Zudem steht in den ERP die operative Umsetzung im Vordergrund. Beratungskonzepte sind andererseits oft auf die Strategiefindung fokussiert und lassen die planungs- und datenmäßige Integration von Strategie mit Operation offen.

[22]Integriert zu planen und zu steuern erfordert das Durchdenken aller Zusammenhänge, bevor Software gekauft und installiert wird.

Diese Ausarbeitung hat ihren Zweck erfüllt, wenn die Leser daraus ableiten, wie sie ihre eigenen Planungs- und Steuerungssysteme so gestalten können, dass ihre Organisation nachhaltig erfolgreich wird und bleibt. Deshalb zeigt das begleitende Simulationsmodell alle Einzelheiten so, dass sie auf das eigene Unternehmen übertragbar werden.

0.2 Ziel und Abgrenzung

Die Arbeit zeigt, welche Systeme, Daten, Informationen und Kenngrößen ein integriertes und damit ganzheitliches Planungs- und Steuerungssystem bereitzustellen hat, damit für alle Führungspersonen und alle Dimensionen eines Unternehmens entscheidungsrelevante Informationen zu gewinnen sind.

Es wird nicht davon ausgegangen, dass je ein vollständiges Kenngrößensystem für alle Typen von Unternehmen erfunden werden wird. Denn viele Entwicklungen, Wertvorstellungen und unternehmensexterne Einflussgrößen lassen sich nicht in Formeln kleiden und nur beschränkt messen. Zudem lassen sich viele Kennzahlen nicht gleichnamig machen (z. B. Arbeitszufriedenheit verglichen mit Umsatz), was ihre mathematische Verknüpfung verunmöglicht oder mindestens erschwert. Das hat schon die Industrial Dynamics-Bewegung (Forrester 1961, S. 55–59) gezeigt. Für den Managerberuf ist das eine gute Nachricht, denn könnte das gesamte Unternehmensgeschehen in Formeln gekleidet werden, bräuchte es zur Unternehmenssteuerung keine Manager mehr, sondern nur Computer.

Die zu entwickelnde Systematik soll möglichst ganzheitlich sein, also alle Aspekte der Unternehmensführung abdecken. Allgemeingültig bedeutet, dass sie – in angepasster Form – sowohl in privatwirtschaftlich geführten Unternehmen branchenübergreifend als auch in der öffentlichen Verwaltung und anderen Organisationen wie NGO und NPO einsetzbar ist. Weiter soll diese Systematik für die Planung und für die Steuerung geeignet sein und sowohl für kurze Perioden (z. B. einen Monat) als auch für die längere Frist (z. B. einen Strategiehorizont) taugen. Das Ganze sollte auch in verbundenen Unternehmen, z. B. Konzernen, anwendbar sein.

Es sind schon so viele Kennzahlen entwickelt worden, dass der Überblick sehr schnell verloren gehen kann. Die hier präsentierten Kennzahlen sind nicht vollständig, das Schwergewicht liegt auf den führungsrelevanten. Eine Führungskraft soll, entsprechend ihren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, ein für ihren Führungsbereich passendes Kennzahlenset ableiten können. Wichtig ist die Konzentration auf steuerungsrelevante Daten, da jede Führungskraft Systemkunde ist.

Es sollen Kenngrößen und -zahlen präsentiert werden, die für das Treffen von Entscheidungen und für die Übernahme von Verantwortung relevant sind. Die Arbeit verfolgt eine reine Führungsorientierung.

[23]Rechnungslegungsstandards (IFRS, US GAAP, Swiss GAAP FER und ähnliche) sowie gesetzliche Vorschriften (HGB, OR, UGB, steuerrechtliche Bestimmungen) werden nur insoweit berücksichtigt, als sie direkten Einfluss auf die entscheidungsrelevante Rechnung haben oder Anforderungen an die zugrunde liegenden Rechnungswesen- und Leistungserfassungssysteme stellen.

Im Sinne der ausführungsnahen Steuerung wird von einem monatlichen Berichtswesen ausgegangen. Für die noch kurzfristigere dispositive Steuerung (z. B. Personaleinsatzsteuerung, Leistungserfassung oder Auslösung von Fertigungsaufträgen) kommen auch tagesaktuelle Berichte infrage. Im Vordergrund steht jedoch der langfristige und nachhaltige Erfolg eines Unternehmens. Die von den Börsen geforderte Quartalsberichterstattung erachten wir mit Bezug auf die langfristig erfolgreiche Führung eines Unternehmens eher als kontraproduktiv.

Persönliche Machtinteressen und die Erzielung persönlicher finanzieller Vorteile stehen hier nicht zur Diskussion. Diese Publikation konzentriert sich darauf, für alle Verantwortungsbereiche Jahres- und mittelfristige Ziele zu finden, welche auf die Erzielung des ganzheitlichen und langfristigen Erfolgs der Organisation fokussieren und mit den Anstrengungen der anderen Führungskräfte abgestimmt sind.

0.3 Bedeutende Grundbegriffe zur Planung und Steuerung

Zur richtigen Einordnung des Themas »integriert planen und steuern« sind Begriffsklärungen eine wesentliche Voraussetzung. Folgende Definitionen sind für die aufzubauende Systematik bestimmend:

Manager: sind Führungskräfte aller hierarchischen Stufen. Sie sind dafür verantwortlich, dass sie zusammen mit ihren Mitarbeitenden geplante Resultate erreichen. Geschäftsleitungsmitglieder, im angelsächsischen Raum präzisierend als »Executives« bezeichnet, sind Manager der obersten Hierarchiestufen.

Controller: leisten die betriebswirtschaftliche Unterstützung der Führungskräfte. Sie entwickeln und realisieren alle notwendigen Instrumente und Systeme, welche Manager für die leistungs- und wertbezogene integrierte Planung und Steuerung benötigen (vgl. CWB 2010).

Controlling: bedeutet, sein Geschäft betriebswirtschaftlich »im Griff« zu haben. Controlling ist somit eine Manageraufgabe. Mit ihren Instrumenten und ihrer Beratung befähigen Controller die Manager aller Stufen, das Controlling zu betreiben.

Ganzheitlich: auf eine Ganzheit bezogen; über einzelne Fächer o. Ä. hinausgreifend und so einen größeren Zusammenhang darstellend (www.duden.de, Abruf am 20.8.2019). English: holistic, integral, to look at something in its entirety.

Integral: zu einem Ganzen dazugehörend und es erst zu dem machend, was es ist (www.duden.de, Abruf am 20.8.2019).

[24]Integriert: so beschaffen, dass Unterschiedliches, Verschiedenartiges miteinander verbunden, vereinigt ist (www.duden.de, Abruf am 20.8.2019). Nach unserem Verständnis hat »integriert« in einem Unternehmen alle Dimensionen des Unternehmensgeschehens einzubeziehen, also auch Entwicklungen in den aktuellen und zukünftigen (Teil-)Umwelten des Unternehmens.

Nachhaltigkeit: längere Zeit anhaltende Wirkung (www.duden.de, Abruf am 20.8.2019), Englisch: sustainability. Hier wird unter nachhaltig verstanden, dass das Unternehmen/System erfolgreich weiterbestehen wird.

Planen: beabsichtigen, vorhaben, sich vornehmen (www.duden.de, Abruf am 20.8.2019). »Planen« wird hier als kreativer Akt verstanden, der zur Festlegung zu erreichender Resultate und zur Bestimmung der dazu notwendigen Ressourcen und Verfahren führt. Ein Plan dient auch als Grundlage für den Vergleich des Erreichten mit dem Beabsichtigten (feedback-loop).

Resultate: sind messbare Zustände. Die Messeinheit kann ein Wert, eine Menge, eine Leistung, ein Termin oder eine qualitative Zustandsfeststellung (eingetreten oder nicht) sein.

Steuern (und regeln): Vor allem in Gesprächen mit technisch gebildeten Personen kommt immer wieder die Abgrenzung zwischen Steuerung und Regelung zur Diskussion. Laut https://de.wikipedia.org/wiki/Steuern_(Systemtheorie), Abruf am 20.8.2019, gilt: »Steuern ist die Beeinflussung des Verhaltens eines Systems. Durch Steuerung wird ein System in einen anderen Zustand gebracht. Die Änderung des Systemverhaltens geschieht durch Information, Nachricht, Reiz oder Input.

Regelung wird häufig mit Steuerung verwechselt, bzw. als identisch betrachtet. Bei der Steuerung ist aber keine Rückkopplung und folglich kein geschlossener Wirkungsablauf vorhanden. Technisch betrachtet besteht der wesentliche Unterschied zwischen Steuerung und Regelung somit darin, dass mit Steuerung das Verhalten einer Resultatgröße beeinflusst werden soll, ohne das daraus entstehende Ergebnis zu messen. Mit Regelung soll dagegen die Resultatgröße so beeinflusst werden, dass sie der Regelungsvorgabe entspricht. Die Ausprägung der Resultatgröße muss folglich regelmäßig (kontinuierlich) gemessen werden.

[25]In der englischen Sprache wird das Wort control sowohl für Steuerung als auch für Regelung gebraucht. Zur Unterscheidung wird für Regelung closed-loop control und für Steuerung open-loop control verwendet.

Mit Bezug auf die Unternehmensführung werden Steuerung und Regelung fast immer als zusammengehörend betrachtet. Steuerung ist richtunggebend (wohin soll es gehen?) und wird mithilfe von Zielen, Plänen und Regeln vollzogen. Da unterschiedlichste »Störgrößen« die Erreichung eines Ziels beeinflussen können, kommt Management jedoch nicht ohne Regelung aus. Wenn sich eine zu steuernde Größe anders entwickelt als geplant, muss das Management dies erkennen und mit Korrekturmaßnahmen (neuen Steuerungsinputs) regelnd eingreifen, damit der vorgesehene Output trotz Störungen erreicht wird.

Diesen Festlegungen folgend wird in dieser Arbeit der Begriff der Steuerung immer in Kombination mit Regelung verstanden; geht es doch in der Unternehmensführung regelmäßig darum, steuernde (vorgebende) Inputs dahingehend zu beurteilen, ob sie die geforderte Wirkung unter Beachtung zwischenzeitlich erfolgter Änderungen in den Unternehmensumwelten auch wirklich zeitigen (feedback).

Management control: Im englischen Sprachraum wird der Begriff »Management control« auch als Kombination von Steuerung und Regelung verwendet: »Management control is primarily a human activity that tends to focus on how to help individuals to do their jobs better« (Horngren 1999, S. 10). »A management control system is a means of gathering and using information to aid and coordinate the process of making planning and control decisions throughout the organization and to guide employee behaviour« (ebenda, S. 631).

Hier wird davon ausgegangen, dass Management Control sowohl die Innenwelt als auch die Umwelten des Unternehmens abdecken muss wie auch die strategische und die operative Planung und Steuerung des Unternehmensgeschehens. Management Control umfasst damit alles, was die Führungskräfte im Rahmen der ganzheitlichen Planung und Steuerung tun.

Ein Management-Control-System soll die Instrumente umfassen, welche für die Ausübung von Management Control notwendig sind. Das ist einmal das Management-Accounting-System für die operative Planung und Steuerung. Für die Zwecke der mittel- bis langfristigen Unternehmenssteuerung sind weitere Datensammlungen und -auswertungen bereitzustellen:

• Vorsteuerung kommt »vor der Steuerung« und damit auch vor der operativen Planung. Vorsteuerungsinformation soll die Manager auf mittelfristig sich abzeichnende interne Entwicklungen aufmerksam machen, also v.a. die operative Planung konkretisieren helfen.
• Auch Frühwarnung kommt vor der Planung. Die Frühwarninformation soll vermutete Veränderungen in den Unternehmensumwelten in Bezug zum Unternehmen bringen, damit daraus Chancen und Risiken erkannt und bewertet sowie in der Planung berücksichtigt werden können. Sie bildet damit den hauptsächlichen Input für die strategische Planung.