Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen
Lektorat: Eva Gößwein, Berlin
Grafiken: 9 Levels Institute for Value Systems GmbH & Co. KG, Ravensburg
Autorenfoto Krumm: Uwe Klössig, Berlin
Autorenfoto Wittig: Stephanie Kunde, Hürth
© 2020 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2020 erschienenen Buchtitel »30 Minuten Teamkultur« von Rainer Krumm & Sonja Wittig, © 2020 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
ISBN Buchausgabe: 978-3-95623-941-0
ISBN epub: 978-3-95623-942-7
www.gabal-verlag.de
www.twitter.com/gabalbuecher
www.facebook.com/Gabalbuecher
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.
|
|
Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.
Vorwort
1. Bedeutung von Teamkultur
Warum Teams oft scheitern
Erfolg durch Passung
Teamkultur und das 7-S-Modell
2. Elemente von Teamkultur
Mitarbeiter
Führung
Fähigkeiten
Prozesse
Struktur
Strategie
Werte
3. Stufen von Teamkultur
Das Graves-Modell
Die 9 Levels of Value Systems
Levels und Teamkultur
4. Entwicklung von Teamkultur
Widerstand gegen Veränderung
Richtungen der Veränderung
Weitere wertebasierte Interventionen
Fast Reader
Die Autoren
Weiterführende Literatur
„Welche Werte haben wir als Team? Wie leben wir sie aktuell? Und was sollten wir anpassen, damit wir unser Denken und Handeln künftig noch stärker nach ihnen ausrichten können?“ Auf diese Fragen suchte der neu zusammengestellte Vorstand eines Konzerns mit 50.000 Mitarbeitern Antworten. Eigentlich wollten sich die Vorstandsmitglieder in einem Workshop mit den Werten der gesamten Organisation beschäftigen – doch dabei erkannten sie, dass sie selbst noch keine Klarheit über sich als Team hatten. Sie stellten fest, dass sie erst für sich selbst klären mussten, wie sie als Vorstand zusammenarbeiten und sich nach außen aufstellen wollten. Dafür reflektierten und definierten sie zunächst ihre Teamwerte. In einem zweiten Schritt versuchten sie unter anderem, ihre Prozesse, ihre Struktur und ihre Strategie möglichst passend zu diesen Werten anzulegen und auszurichten: „Welche Individualwerte bringt jedes Mitglied mit? Was ist die Kernkompetenz unseres Teams und wo müssen wir ggf. unsere Fähigkeiten noch ausbauen? Wie stellen wir sicher, dass wir bei all dem auf Kurs bleiben und als Team erfolgreich sind?“
Mitarbeiter, Führung, Fähigkeiten, Prozesse, Struktur, Strategie, Werte – diese Faktoren sind Teil und Ausdruck von Teamkultur. Ihre Ausgestaltung macht ein Team zu einer unverwechselbaren Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten.
Jedes Team hat diese sieben Elemente in einer ganz spezifischen Form ausgeprägt. Dabei ist Teamkultur nichts Statisches, sondern passt sich gemäß einem inneren oder äußeren Veränderungsdruck permanent den aktuellen Gegebenheiten und Herausforderungen an.
In diesem Buch erfahren Sie einerseits, wie Sie auf Basis des Modells der stufenweisen Werteentwicklung nach Professor Clare W. Graves Teamkultur besser erfassen und einordnen können. Andererseits wird aufgezeigt, wie Sie eine Entwicklung von Teamkultur ganz bewusst anstoßen und gestalten können – so wie es das Vorstandsteam im zuvor aufgeführten Beispiel getan hat.
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg beim Erkennen und Gestalten einer Teamkultur, die zu Ihrem ganz spezifischen Kontext passt und Sie und Ihr Team erfolgreich macht!
Rainer Krumm & Sonja Wittig
„Culture eats strategy for breakfast!” So lautet eines der meistverwendeten Zitate zum Thema Veränderung. Häufig wird es Peter Drucker (1909–2005) zugeschrieben, einem US-amerikanischen Pionier der modernen Managementlehre. Das Zitat verdeutlicht, welch grundlegende Bedeutung Kultur für die Erfolgsaussichten von Organisationen hat: Sie bestimmt entscheidend mit, was die Beteiligten über ein Ziel denken, und damit auch, ob und welche Schritte unternommen werden, um es zu erreichen. Daher kann jedes Ziel noch so ambitioniert, jede Strategie noch so durchdacht sein: Wird beides von der Kultur nicht mitgetragen, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.
Peter Drucker hat seine Aussage mit Blick auf die gesamte Organisation getroffen. Die handelnden Akteure sind jedoch im Regelfall in Teams eingebunden, die wiederum ihre ganz eigenen (Sub-)Kulturen aufweisen können. Wir konzentrieren uns daher auf die Kultur auf Teamebene. Insbesondere nehmen wir dabei Teams in Unternehmen in den Blick. Unsere Themen sind aber auch auf Teams beispielsweise im ehrenamtlichen oder sportlichen Umfeld übertragbar.
Das Wort „Team“ ist heutzutage in aller Munde – doch nur wenige kennen den Ursprung dieses Begriffs. Klar, das Wort kommt aus dem Englischen. Aber wussten Sie, dass damit im Mittelalter eine größere Anzahl an Zugtieren bezeichnet wurde? Unter „gemeinsam an einem Strang ziehen“ hat man damals etwas ganz anderes verstanden als heute. Früher wurden die Teammitglieder vom Bauern an den Karren gespannt und von ihm zu maximaler Leistung angetrieben. Heutige Führungskräfte dürfen zum Glück keine Peitsche mehr einsetzen – und selbst wenn, würden sie damit wohl kaum zu ihrem Ziel gelangen.
Entsprechend definiert der Duden Teams heute als „Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten“. Die Aufgabe bestimmt, wer Teil des Teams ist und wie lange das Team Bestand hat. Teams finden sich, Teams lösen sich wieder auf, Teammitglieder wechseln. Denn während sich Ochse und Pferd im Mittelalter nicht dagegen wehren konnten, Teil eines Teams zu sein, beruhen heutige Teams auf Freiwilligkeit. Jedes Teammitglied kann im Regelfall jederzeit seine Mitgliedschaft kündigen und das Team verlassen.
Aus der heutigen Arbeitswelt sind Teams nicht mehr wegzudenken. Sie sollen bestehende Probleme lösen und Innovationen entwickeln. Nach Prof. Rolf van Dick, Sozialpsychologe und Vizepräsident der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main, liegt der Trend zur Teamarbeit in zwei Ursachen begründet. Einerseits führe der technologische Fortschritt zu zunehmender Spezialisierung – bei einer Organtransplantation ist beispielsweise nicht mehr ein Chirurg für die gesamte Operation zuständig, sondern verschiedene Experten arbeiten Hand in Hand. Andererseits verlangen Kunden und Verbraucher schneller als jemals zuvor nach neuen Produkten oder Lösungen für ihre Probleme. Diese Erwartungen könnten nur befriedigt werden, wenn ganze Teams mit den Aufgaben betraut werden, so van Dicks These (vgl. WirtschaftsWoche 48/2017, S. 21).
Doch ist Teamarbeit immer das Mittel der Wahl? Ist Teamwork am Ende vielleicht nur ein „Euphemismus der Mittelmäßigen für gemeinsam produzierten Durchschnitt“, wie der oben genannte Artikel aus der WirtschaftsWoche provokant fragt? Wer schon einmal in einem Team gearbeitet hat, weiß, dass Teamarbeit auch Schattenseiten hat: Meetings ohne Ende, ein überquellendes E-Mail-Postfach (z. B. weil jeder einen jeden bei allem in CC setzt), politische Spielchen und Zickenkriege der Teammitglieder untereinander … Eine Gruppe hat im Prinzip mehr Potenzial als ein Einzelner, eine Aufgabe zu lösen, aber es kann im Prozess auch deutlich mehr stören oder schiefgehen.
Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass Teams nicht zwangsläufig produktiver und erfolgreicher sind:
Ende des 19. Jahrhunderts stellte Max Ringelmann fest, dass durch mehr Menschen nicht automatisch mehr Leistung entsteht. Er ließ Männer an einem Seil ziehen und maß die eingesetzte Kraft: Wenn eine Person allein zog, entwickelte sie eine Kraft von 63 kg. Zwei Personen zusammen zogen nur mit einer Kraft von 118 kg, also 8 kg weniger als ihr eigentliches Potenzial. Drei Personen brachten eine Zugkraft von 160 kg auf – also 29 kg weniger als möglich! Dieser Produktivitätsverlust bei zunehmender Gruppengröße wird Ringelmann-Effekt genannt, der auch bei anderen Aufgaben wie Luftpumpen oder sogar Brainstormings feststellbar ist. Erklärbar ist dies durch einen Koordinations- und einen Motivationsverlust. Letzterer tritt vor allem dann auf, wenn der individuelle Beitrag einer Person nicht als solcher erkennbar ist, die Person aber am Gesamtergebnis der Gruppe beteiligt ist (vgl. Metz-Göckel 2003, S. 10–12).
Benjamin Walker teilte 158 Studenten nach einer individuellen Prüfung ihrer Gewissenhaftigkeit in 33 Teams ein. In jedem Team gab es eine Person mit einem gering ausgeprägten Pflichtbewusstsein. Jedes Team erhielt eine Reihe von Aufgaben und die Information, dass sie in Abhängigkeit von ihrem Teamergebnis alle die gleiche Note bekommen würden. Das Ergebnis war eindeutig: Die eine Person mit dem geringen Pflichtgefühl zog die Leistung und Zufriedenheit des gesamten Teams herunter. Der Frust darüber, einen „Trittbrettfahrer“ im Team zu haben, sorgte dafür, dass sich auch die anderen nicht so anstrengten, wie es ihnen möglich gewesen wäre, und so die mangelnde Leistung der einen Person nicht vom Rest der Gruppe kompensiert wurde. Damit unterstreicht Walkers Versuch die „one bad apple theory“ – ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb (vgl. Burke 2011).
Diese Beispiele verdeutlichen, dass Teamarbeit nicht zwangsläufig zu den Resultaten führt, die erhofft werden. Es gibt neben dem vorgestellten Koordinationsund Motivationsverlust viele weitere Mechanismen und Gründe, die Teams kolossal scheitern lassen.
