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Para Cally, Edie y Kate
Con amor y gratitud
Para cada problema complejo,
existe una solución simple, clara y errónea.
–H.L. Mencken, periodista y ensayista
Jay Sheldon, gerente de una empresa privada de inversión, hace unos años compró una pequeña compañía de televisión por cable. No sabía mucho de la industria, pero el precio de 8 millones de dólares le pareció adecuado, y comprarla le permitiría conocer el terreno. Jay y sus socios cosecharon ganancias rápidamente. Un año después quisieron expandirse y adquirir otros sistemas de cable cercanos. Luego de hacer cálculos, pensaban que podían ofrecer unos 11 o tal vez 12 millones de dólares, cuando mucho, para comprar una segunda compañía en una ciudad cercana.
Jay comenzó una larga serie de charlas con el propietario, pero después de dos meses de constantes negociaciones quedó claro que ambas partes estaban muy lejos en cuanto al precio. “Escucha”, le dijo el dueño, “yo no puse un anuncio de se vende. Tú viniste a mí. Tendrías que poner ahora mismo 15 millones en efectivo sobre la mesa para tentarme. Y quizá después me arrepentiría si los aceptara”.
Sheldon entendió que no estaba frente a un simple alarde, pero también sintió que lo que le pedía no era realista. Era evidente que las partes se encontraban en un punto muerto. Si lo mínimo que puede aceptar un vendedor está tres millones arriba de lo máximo que puede ofrecer un comprador, no puedes hacer un trato… ¿O sí?
“Déjame hacerte una última pregunta”, repuso Sheldon antes de marcharse. “Si consideras que tu sistema vale 15 millones, ¿cuánto crees que vale el nuestro?”. “Uh, el de ustedes es un poco más pequeño”, contestó el dueño. “Yo diría que unos catorce, más o menos”.
Sheldon había invertido la situación. Hábilmente pasó de comprador a vendedor. Apenas un año después, le vendió a la contraparte su propio sistema por casi el doble de lo que su compañía pagó originalmente por él (en buena parte por financiamiento apalancado). Aún se mostraba optimista respecto a la televisión por cable, pero al encontrarse con este propietario en particular, un conocedor experimentado de la industria, Sheldon tuvo la agilidad para transformar el aparente punto muerto en una venta lucrativa.
Su solución fue astuta, pero su mentalidad sagaz fue mucho más importante. Cuando su anhelada compra se enfrentó con un obstáculo, Sheldon descubrió la semilla de otro negocio que lo podría beneficiar aún más. Cuando dejó atrás su plan inicial, la solución se le apareció de inmediato.
La habilidad de Sheldon es la marca que distingue a los negociadores expertos. Claro que la preparación es importante, pero la negociación es una calle de doble sentido. El proceso no está escrito de antemano. Quien sea que esté sentado al otro lado de la mesa puede ser tan listo, decidido y propenso al error como nosotros. No podemos dictar sus agendas, actitudes o acciones, como tampoco dejaríamos que dominara las nuestras. Saber adaptarse es un imperativo de la negociación, de principio a fin. Las oportunidades aparecerán, y también los obstáculos. El poder va y viene. Las reuniones que avanzan con dificultades de pronto pueden acelerarse o tomar una dirección inesperada. Incluso nuestros propios objetivos pueden evolucionar. Debemos hacer lo mejor posible con lo que se nos presente.
Los negociadores como Sheldon son improvisadores geniales. Cuando las cosas no están saliendo bien, plantean una propuesta ingeniosa, tal vez hagan una broma o incluso desafíen a su contraparte. Y si fuera necesario, también van a hacer cambios importantes en su propia estrategia. Lo extraño es que los libros clásicos sobre negociación no hablan mucho sobre cómo improvisar. Esto aplica tanto para los manuales rígidos sobre cómo “dominar” a la contraparte, como para los textos sobre “ganar-ganar”, que recomiendan la solución conjunta de los problemas.
A pesar de sus obvias diferencias, ambos puntos de vista parten de la misma idea básica: tú tienes ciertos intereses en juego y yo tengo los míos. El mensaje del ganar-ganar es que, al mostrar tus cartas, puedes expandir la ganancia al hacer concesiones que beneficien a ambos. En cambio, la escuela clásica y “dura” de negociación dice que te aferres a tus cartas (y que tal vez deslices algún as bajo la manga, haciendo trampa).
Pero la negociación es mucho más que jactarse y ceder. El reto está en que generalmente las preferencias, opciones y relaciones están en constante movimiento. Es posible que los teóricos pasen por alto esta realidad, pero los mejores negociadores la entienden muy bien.
Yo lo he visto en mi propia investigación y también gracias al trabajo de mis colegas en el Programa sobre Negociación (un consorcio multidisciplinario de negociadores expertos de Harvard, el Instituto Tecnológico de Massachusetts y la Universidad Tufts). En un proyecto de diez años dirigido por Jim Sebenius, hemos analizado el trabajo de grandes negociadores en una gran variedad de campos. Estos incluyen a diplomáticos como George Mitchell, mediador en la paz de Irlanda del Norte; el banquero de inversiones Bruce Wasserstein, y los visionarios artistas Christo y Jeanne-Claude.
Los contextos en que han negociado estos virtuosos son muy distintos. Sus personalidades también son muy diferentes entre sí. Algunos se movían con cierta solemnidad, mientras que otros eran cálidos y afables, incluso divertidos. Sin embargo, en los talleres con ellos, cada uno hizo énfasis en la naturaleza dinámica de la negociación y en la importancia de ser ágiles. El difunto embajador Richard Holbrooke, quien hizo el acuerdo que terminó con el derramamiento de sangre en los Balcanes, dijo que la negociación se parecía más a la música de jazz que a una ciencia. “Es improvisar sobre un tema”, mencionó. “Sabes a dónde quieres ir, pero no sabes cómo vas a llegar. No es algo lineal”.
Lajdar Brahimi, enviado especial de la ONU, quien ha mediado en algunos de los sitios de conflicto más violentos e impredecibles del mundo, utilizó una metáfora marítima para expresar la misma idea. Nos advirtió que los negociadores siempre deben “navegar a pulso”. No importa qué tan bien preparados estemos, en cualquier momento podemos encontrarnos con sorpresas, agradables o no, que nos hacen girar el timón en otra dirección.
Donald Dell, el agente deportivo estadounidense, dejó su huella al cerrar grandes contratos para los jugadores de baloncesto Patrick Ewing y Moses Malone, y al hacer millones en acuerdos de patrocinio para las estrellas de tenis Arthur Ashe y Jimmy Connors. Él ha orquestado guerras de ofertas entre televisoras rivales por los derechos de emisión de importantes eventos deportivos, como el Abierto de Tenis de Francia, Roland Garros.
A Dell también le ha ido bien negociando en nombre propio. En 1998 vendió su compañía de gestión deportiva ProServ a una empresa de entretenimiento, lo que describió como “la proverbial oferta que no pude rechazar”. Algunos años después, luego de comprar otra vez gran parte de las acciones a veinte centavos por dólar, revendió nuevamente sus intereses a Lagadère Unlimited, en donde es presidente del grupo a cargo de acuerdos para televisión, eventos y tenis.
Sin embargo, a pesar de su éxito, Dell reconoce que las cosas no siempre salen conforme a lo planeado. “No puedo decirte cuántas veces llegué preparado para una negociación, solamente para que alguien o algo saliera de la nada a cambiar o poner en peligro el trato que creí estar haciendo. La única forma de protegerte al cien por ciento contra esta situación es asumir que hay algo que no sabes. Este consejo no solo va a mantener tu mente a la altura de la negociación y a obligarte a considerar las motivaciones de las otras partes, sino que también va a mantener tu ego bajo control”.
Muchos negociadores menos conocidos, pero igualmente talentosos, llegaron a la misma conclusión. Tom Green es un negociador notable que ha trabajado tanto en el sector privado como en el público. Tom fue figura clave en la venta de una famosa franquicia de béisbol y ayudó a reestructurar una deficiente organización de mantenimiento de la salud, que muchos pensaron que se dirigía a la bancarrota.
Green también sirvió en el equipo de interés público que resolvió un litigio masivo contra la industria tabacalera. Hasta ese momento, Big Tobacco nunca había perdido un caso ni pagado un centavo para resolver reclamos de salud fuera del tribunal. Cuando Misisipi, Massachusetts y algunos otros estados de Estados Unidos presentaron una demanda para recuperar los costos de Medicaid para las enfermedades relacionadas con fumar, su esfuerzo parecía una fantasía. Sin embargo, uno por uno, Green y sus colegas reclutaron otros cuarenta estados para unirse al esfuerzo. Ese impulso llevó a las compañías tabacaleras a la mesa de negociaciones. En 1998 cedieron hacia a una regulación más estricta y acordaron pagar 350 mil millones en daños y perjuicios.
Escribí un estudio de caso sobre esta meganegociación para mi clase en la universidad. Tom visitó la clase la primera vez que la impartí y escuchó a los alumnos analizar su hábil formación de coaliciones y el antiguo arte de debatir el precio que condujo al inesperado resultado. Cerca del final de la discusión, le pedí a Tom que compartiera sus conclusiones. Luego de felicitar a los estudiantes por sus observaciones, agregó algo que les sorprendió. El secreto de su éxito, según dijo, había sido “hacer del caos mi amigo en la negociación”.
Cuando Green habla de aceptar el caos, de aprovecharlo, no se refiere simplemente a casos que involucran tantear a los contrarios, asuntos espinosos y políticas desordenadas. Más bien, él sabe que todas las negociaciones, grandes y pequeñas, son caóticas, ya que ocurren en ambientes fluidos y muchas veces impredecibles. Pero eso no quiere decir que la negociación se deje al azar. El proceso avanza según la interacción de las partes. Comprender la manera en que movimientos o gestos aparentemente pequeños pueden cambiar el curso de la negociación, puede significar la diferencia entre el acuerdo y un punto muerto.
Decir que los negociadores como Tom son improvisadores ágiles no significa que lo inventan todo a medida que avanzan. Al contrario. Están bien preparados, pero no se limitan a sí mismos con planes rígidos. Ellos entienden que la negociación efectiva exige rápidos ciclos de aprendizaje, adaptación e influencia.
Cada una de esas palabras resaltadas en cursiva son vitales. El aprendizaje, la adaptación y la influencia están presentes en la mayoría de las negociaciones, claro, pero a menudo las damos por sentadas. A lo que me refiero aquí es a un aprendizaje deliberado. Este consiste en actualizar tus expectativas en tres niveles: 1) el alcance de los asuntos a discutir; 2) los mejores medios para resolverlos; y 3) la naturaleza de tu relación con las contrapartes. “Otra forma de decirlo”, afirma el embajador Brahimi, “es mantener la mente abierta y estar listo para cambiar y adaptarse a la situación. No le pidas a la realidad que se ajuste a tus esquemas, mejor transforma tus esquemas para que se adapten a la realidad”.
El aprendizaje no puede ser pasivo. No se parece a buscar algo en una tienda, revisar los índices de la bolsa de valores o leer un libro. La información contenida en esos casos no cambia. Un libro tiene el mismo número de páginas siempre, ya sea que pases las hojas rápidamente o que lo leas palabra por palabra. Pero el hecho es que mucho de lo que debes aprender sobre negociación solo puede venir de la interacción con el otro. Digamos que revelas tus prioridades a las contrapartes esperando fomentar la cooperación. Si estás en lo correcto, pueden avanzar juntos por el camino de la colaboración.
Pero si en vez de eso, la contraparte interpreta tu transparencia como un signo de debilidad, la negociación podría tomar un giro indeseable.
O bien, haces una propuesta que no les parece atractiva. A su vez, ellos sugieren otra con algo que no es tan atractivo para ti. Pero las dos ideas juntas los llevan a inventar una tercera opción que ninguna de las dos partes hubiera sugerido por sí sola. Cuando el asunto que se discute cambia, debes adaptarte en consecuencia.
Puede ser un ligero ajuste, o como pasó con Jay Sheldon, un cambio mayúsculo.
De igual modo, tú buscas influir en los que están del otro lado de la mesa y convencerlos del valor de lo que estás ofreciendo. Lo que respondan (y cómo lo digan) te habla de ese punto en particular, pero también es un indicador de qué tanto has logrado mantener el interés de tu contraparte.
Tal vez tu estilo se acopla al suyo, pero si no, vas a necesitar cambiar tu enfoque. Más allá del dinero, lo que estás negociando es el cómo negociar.
Hace algunas décadas, en un área de edificios bajos de Manhattan, la junta directiva de una iglesia ubicada en una esquina le pidió a la empresa de bienes raíces Julien Studley que le hiciera un avalúo. Los miembros de la junta esperaban obtener un precio que les permitiera construir en otro lugar y tener algún dinero restante para financiar sus programas sociales. Sin embargo, la cifra que les ofrecieron los de bienes raíces era mucho menor de lo que necesitaban, así que la iglesia pagó la tarifa del avalúo y abandonó su plan.
No obstante, el joven corredor que llevaba la cuenta tenía otra idea. ¿Qué pasaría si de alguna forma pudiera comprar todos los lotes de la manzana? El conjunto completo podría valer mucho más que sus partes individuales, aunque existían numerosos desafíos. Para empezar, su empresa no poseía los recursos para comprar todas las propiedades, ni tampoco tenía un inversionista de grandes bolsillos a quien recurrir. Además, existía el riesgo de que sus adquisiciones llamaran la atención de la competencia y a potenciales acreedores.
Tomó algún tiempo, pero el corredor y su empresa lo lograron. Lote por lote, lograron satisfacer las necesidades de los distintos propietarios. En una ocasión, pagaron los gastos de mudanza de un par de hermanas ancianas. En otra, permitieron que un restaurante siguiera operando, de manera que el personal conservara sus empleos hasta que los trabajos de construcción comenzaran. Incluso elaboraron un acuerdo condominal para que la iglesia pudiera reconstruirse sobre la misma propiedad. Pero la firma también tuvo dificultades por los potenciales competidores. Si alguna vez pasas por Midtown, observa hacia el cielo y verás el resultado: la reluciente torre de Citibank y su afilada punta. La historia de cómo llegó ahí ofrece lecciones poderosas sobre cómo negociar mediante adaptación e improvisación.
Otros casos no terminan tan bien. La junta de condóminos de un edificio de departamentos elaboró una regla que obligaba a todos los inquilinos a instalar y pagar rejas de seguridad en los ventanas para los niños. Un inquilino en particular se negó a pagar, insistiendo en que la junta absorbiera los gastos: en este caso, 902 dólares. Formada por los vecinos del edificio, la junta se sintió obligada a defender su autoridad legal y presentó una demanda, esperando que el propietario cediera. Pero en vez de esto, él llamó a su abogado y ambas partes se prepararon para pelear en los tribunales.
La junta de condóminos ganó con el juez de primera instancia, perdió en la apelación, y luego consiguió que la sentencia original fuera restablecida por un tribunal aún más alto.
Esta batalla se demoró casi cinco años. Para ese momento, las cuotas legales combinadas se habían elevado a más de 80 000 dólares, casi cien veces más de lo que estaba en disputa originalmente.
Sin embargo, la cuestión no acabó ahí. El inquilino renuente se rindió en su intento de cambiar la decisión del juicio, pero ambas partes comenzaron a pelear sobre si este debía resarcir a la junta por los costos legales. Cuando al fin terminaron, habían pasado la barrera de los 100 000 dólares.
Desde el principio, cada lado asumió que el otro entraría en razón y abandonaría la disputa. En vez de ello, ambos se hundieron más y más mientras seguían cavando. Nadie planeó invertir tanto tiempo, dinero y emoción en una propuesta de perder-perder, pero ese fue el resultado que obtuvieron.
El dueño del departamento finalmente aprendió su lección. “Soy un converso”, dijo poco después. “Si hay algo que puedas hacer para evitar una demanda, hazlo”. Pese a todo, el abogado de la junta de condóminos no había escarmentado: “Me parece que los gastos aquí fueron apropiados y quedaron en lo mínimo posible”, mencionó. Aseguró que sus clientes “tenían una idea de lo que pasaba” a lo largo del caso. “No hubo sorpresas”. Su actitud revela un compromiso fatal con una estrategia, incluso frente a las pruebas evidentes de que no está funcionando.
Tal vez el dueño hubiera podido “donar” 902 dólares para otro uso común sin tener que retroceder frente al principio jurídico. O quizá otro inquilino, atrapado en el fuego cruzado, pudo haber acabado con el caso al enviar anónimamente los 902 en efectivo para pagar por las protecciones de la ventana; una cifra diminuta, comparada con tener que hacer frente a los costos legales que iban en aumento. El fracaso también hubiera podido evitarse si tan solo uno de los miembros de la junta hubiera hecho la pregunta correcta cuando entablaron la demanda: ¿cuál es el peor escenario posible? Una respuesta obvia hubiera sido que el propietario se comportaría con la misma obstinación que ellos.
Las estrategias demasiado rígidas se desmoronan en la turbulencia de las negociaciones del mundo real. La persistencia a menudo puede ser una virtud, pero ceñirse a un plan obsoleto no lo es. Por ejemplo, Jay Sheldon tenía la intención de comprar el sistema de cable cercano, pero cuando se dio cuenta de que su dueño no cedería en el precio, no trató de confrontarlo más ni de ceder en su propia valuación, aunque tampoco se retiró. Al contrario, se adaptó elaborando un extraordinario plan B. Recuerda que fue la agilidad de Sheldon la que lo hizo posible. Su contraparte, sentado en la misma mesa, observando exactamente los mismos datos, no se imaginó como comprador sino hasta que Jay se lo propuso.
El innovador libro de negociación Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In [Obtenga el sí: el arte de negociar sin ceder], escrito por mis colegas Roger Fisher, Bill Ury y Bruce Patton, se publicó por primera vez hace más de treinta años, y llegó en el momento preciso.
El libro ofrecía una alternativa constructiva a la opinión que prevalecía entonces de que la negociación es inevitablemente un asunto de ganar-perder, un juego que se basa en la fuerza y el engaño. Sin embargo, muchas personas estaban cansadas de los conflictos, ya fuera en litigios prolongados, paros laborales o en áreas problemáticas del mundo, como en Medio Oriente.
Los autores presentaron un método de cinco puntos, adecuado para todo contexto, desde rentar un departamento hasta la diplomacia internacional:
1. Enfócate en los intereses, no en las posiciones.
2. Diferencia a la gente del problema.
3. Inventa opciones de mutuo beneficio.
4. Insiste en criterios objetivos.
5. Desarrolla tu mejor alternativa hacia un acuerdo negociado.
A este último punto se le llama MAPAN (Mejor Acuerdo Posible a un Acuerdo Negociado, tu cláusula de abandono si no se llega a un acuerdo).
Este enfoque basado en los intereses fue ampliamente aceptado como una negociación ganar-ganar (a pesar de que el término nunca aparece en Obtenga el sí). En el fondo, era una defensa del interés propio, pero bien informado.
El libro sigue siendo una referencia para refutar las tácticas anticuadas de hacerse el combativo. En vez de encerrarse en posiciones fijas, los negociadores deben ir más a fondo para llegar a los intereses subyacentes. Si estás buscando un trabajo nuevo, no te pongas a debatir sobre el salario, arriesgándote a enrarecer la relación desde el principio. En cambio, busca otras prestaciones que pudieran tener más valor que un poco de dinero extra a fin de mes. Con algo de inventiva, puedes transformar muchos dilemas en oportunidades que beneficien a ambas partes. Incluso los negociadores tradicionales que no buscan acuerdos justos pueden ser tentados a cooperar si en lugar de una rebanada se les ofrece un pastel más grande.
A los lectores también se les recalcó la importancia de las relaciones y la reputación. Las tácticas agresivas pueden funcionar una vez en transacciones donde dos extraños acuerdan un precio, pero esto tiene costos a largo plazo. Cuando presionas demasiado a la contraparte, es difícil que vuelva para hacer negocios contigo. Libros como Start with No: America’s Number One Negotiating Coach Explains Why Win-Win Is a Disastrous Strategy, and How You Can Beat It [De entrada, diga no: Las herramientas que los negociadores no quieren que usted conozca] de Jim Camp, ignoran el hecho de que en el mundo altamente conectado de hoy, uno cultiva lo que siembra. Tampoco este libro explica qué se consigue si ambas partes se encierran en su trinchera a esperar que el otro se canse primero.
En ocasiones, la mesa de negociación está más inclinada hacia un lado que a otro. Cuando este sea el caso, Obtenga el sí enfatiza la importancia de mejorar el propio MAPAN. Se trata de contrapesar las ofertas en la mesa contra lo mejor que puedes hacer, de manera realista, si no se llega a un acuerdo. Naturalmente, tener una buena solución alternativa fortalece tu posición. Pero si tus cartas bajo la manga son débiles, tal vez tengas que aceptar términos que no te gusten mucho.
¡Así que dos hurras por la negociación ganar-ganar! Los libros basados en ese modelo liberaron a los negociadores de la noción de que “más para ti significa menos para mí”. Abrieron la mente de muchos a otras formas de resolver problemas en las negociaciones. Otros libros muy buenos sobre negociación han aparecido desde Obtenga el sí, pero su idea básica se confía demasiado en la noción de que los intereses, las opciones, las circunstancias y las relaciones son estáticas, cuando estos factores tienden a ser fluctuantes y ambiguos. Al igual que los estrategas militares reconocen “la niebla de la guerra” como un factor de confusión, los negociadores deben confrontar la bruma que oscurece el territorio que van a explorar.
Una explicación estándar no puede transmitir la complejidad de las negociaciones reales más de lo que un pájaro disecado en el museo puede revelarnos sobre la maravilla del vuelo, de sus subidas y bajadas en el viento. En vez de una fotografía, necesitamos una imagen en movimiento que ilumine cómo evoluciona el proceso de negociación a través del tiempo. Ese es el objetivo de este libro.
No me estoy aventurando a decir que la teoría básica del ganar-ganar se desentienda de otros espinosos problemas de negociación. El mismo Roger Fisher a menudo comenzaba sus presentaciones rompiendo su libro para demostrar la necesidad de ideas frescas. Para ver por qué, revisa nuevamente dos de las reglas en las que se basa este modelo de negociación. Una es “Enfócate en los intereses, no en las posiciones”. La otra, “Desarrolla tu mejor MAPAN (tu cláusula de abandono)”.
Primero, en lo que concierne a los intereses, la dura realidad es que a menudo no podemos saber cuáles son nuestros intereses sino hasta que realmente estamos negociando. Sugerir que no sabemos qué queremos puede parecer extraño, incluso insultante. Pero los negociadores veteranos saben bien de esto. Sigue leyendo.
La negociación con frecuencia nos lleva a sitios inesperados; en ocasiones, a sitios felices. Digamos que quieres comprar una casa. Luego de analizar el mercado (y tu cuenta bancaria), estás seguro de que el máximo que puedes pagar es 350 000 dólares, de preferencia mucho menos. Pero unos días después, desembolsas 375 000 para cerrar el trato. ¿Esto quiere decir que negociaste mal? Posiblemente, si te presionaron para pagar de más, aunque tal vez no. Sobrepasar tu límite inicial pudo ser razonable si la propiedad demostró ser mejor de lo que esperabas, o te enteraste de que otras casas similares en el área se vendieron a mayor precio. Pagaste más de lo que planeaste, es verdad, pero pudo ser un monto adecuado de cualquier forma.
Los intereses fluyen, cambian, así que necesitamos ser flexibles con nosotros mismos, pese a que eso complica la estrategia de negociación y la toma de decisiones. Los objetivos estables nos dan disciplina. Nos ayudan a decidir cuándo decir que sí y cuándo retirarnos. Si no tenemos objetivos, podemos racionalizar cualquier resultado, ¿cierto? Por supuesto que no. Cuando Tom Green les contó a mis estudiantes sobre la importancia de aceptar el caos en la negociación, enfatizó en un punto sumamente importante: “No pierdas de vista el blanco”.
De igual forma, el concepto de MAPAN es claro en teoría, pero complicado en la práctica. Supone que las negociaciones siempre llegan a una de dos opciones: hay trato o no lo hay. Si eso fuera cierto, siempre que alguien te ofreciera algo solo un poco mejor que tu cláusula de abandono, lo tomarías. Pero hacerlo podría significar abaratarse cuando, con algo de creatividad, podrías hacer crecer el pastel (o con algo de persistencia, obtener una rebanada más grande). Entonces, no vas a querer presionar tanto como para arriesgar lo que ya tienes asegurado. Por eso, saber cuándo hay que decir que sí tiene su táctica.
El modelo MAPAN estándar no es de mucha ayuda cuando estás negociando sin una retroalimentación clara. Pregúntale a un recién graduado en administración que sale de una entrevista de trabajo sin ninguna otra oferta en puerta. Cuando él o ella negocia con una empresa, su MAPAN es la posibilidad incierta de conseguir un empleo en alguna otra parte. ¿Cómo podría saber cuál es su cláusula de abandono si no tiene ninguna otra opción inmediata? Pocos libros abordan este problema tan común. Este que tienes en las manos, sí lo hace.
Los intereses elusivos y la complicación del MAPAN chocan cuando tienes que hacer malabares en múltiples negociaciones. Es lo que pasa cuando quieres comprar un auto y comparas las condiciones de distintas agencias. Puede que sepas en términos generales qué tipo de vehículo estás buscando, pero igual quieres obtener un buen precio. Cuando negocias con un vendedor, tu solución alternativa se reduce a la perspectiva incierta de lo que puedas negociar con otro vendedor en otra agencia.
Mi colega (llamémosla Carol Griffin) y su esposo, Don, tuvieron este problema cuando buscaban su primera casa. Carol es una brillante teórica de las decisiones, así que su preparación superaba la de cualquiera. Investigó el mercado local y comparó las distintas escuelas de la zona para inscribir a sus hijos. Incluso manejó por diferentes rutas y trayectos. Luego metió toda esa información en una hoja de cálculo y sopesó los factores, de modo que pudiera evaluar diferentes casas.
Sin embargo, en retrospectiva, Carol admite que ella y Don no sabían lo que querían sino hasta que visitaron varias propiedades y comenzaron a negociar. Una casa tenía el precio justo, pero necesitaba mucho mantenimiento. Otra contaba con habitaciones más pequeñas, pero también con un hermoso jardín. Y otras que se veían muy bien en línea, por alguna razón no parecían tan atractivas al visitarlas.
Algunos factores importantes (como los costos de calefacción y la proximidad de las escuelas) eran fáciles de medir, pero no era tan sencillo medir cómo se sentían en cada casa que visitaron. Con el contrato de su departamento próximo a vencer, se encontraron con algunas decisiones difíciles de MAPAN. Para la casa que amaban, ¿debían seguir negociando hasta bajar el precio a un número razonable? ¿O debían conformarse por un sitio menos costoso, que les parecía bien, antes que otro comprador se los ganara? (No podemos ni siquiera imaginarnos qué tan difícil debió ser esto si Carol y Don no se ponían de acuerdo entre ellos mismos.)
Cómo resolver estos dilemas nos pone en la posición del refrán “más vale pájaro en mano que ciento volando”. No se trata solamente de qué tan buena pueda ser objetivamente una opción respecto a otra. También hay que tomar en cuenta las probabilidades de atraparla, y darnos una idea de cómo nos sentiríamos al perder en ambos casos.
Los agentes inmobiliarios con experiencia entienden que, al igual que los Griffin, muchos clientes realmente no saben lo que quieren. El psicólogo Tim Wilson, de la Universidad de Virginia, describe cómo algunos vendedores inmobiliarios escuchan con paciencia las prioridades de sus compradores potenciales, pero luego los ignoran alegremente y les muestran distintas opciones: “En la visita inicial, una agente inmobiliaria presta mucha atención a las reacciones emocionales de sus clientes a medida que revisan las casas, tratando de deducir qué es lo que realmente están buscando”. De acuerdo con Wilson, los agentes tienen un dicho: “Los compradores mienten”. No lo hacen a propósito, claro. La gente simplemente no sabe qué hay en su cabeza. “Una razón por la que mi agente inmobiliaria es tan exitosa es porque es sumamente hábil para deducir lo que sus clientes desean, y con frecuencia sabe lo que quieren mejor que ellos mismos”, comenta el psicólogo.
Carol y Don jugaron a la segura y se decidieron por un sitio menos costoso. Algunas veces, sin embargo, conducen con melancolía cuando pasan por donde está la casa de sus sueños, a cuatro calles de distancia de donde viven actualmente. Se preguntan si un poco más de asertividad les hubiera servido para negociar un mejor precio. Pero dada la incertidumbre natural de cualquier negociación, no pueden saberlo a ciencia cierta.
Ese tipo de recriminaciones no sirven de mucho. Lo útil es criticar cómo negociaste. A este respecto, los Griffin lo hicieron bien. La meticulosa preparación de Carol solo reflejaba aspectos fáciles de cuantificar. No podía reflejar cómo se sentían ella y su pareja al visitar cada casa. Aun así, sirvió como un modelo valioso con el cual comparar opiniones. Antes de descartar una casa, se preguntaban exactamente qué era lo que no les gustaba y por qué. Cambiaban de prioridades, pero de una manera disciplinada.
Los Griffin aprendieron y se adaptaron a lo largo del camino. Algunos propietarios con los que negociaron parecían estar midiendo el mercado para ver si alguien les hacía una oferta que no pudieran rechazar. Otros tenían más prisa por vender, lo que les daba a los Griffin más ventaja de la que habían creído. Al final, la gente que les vendió la casa entendió que eran compradores cautelosos, y les ofreció un precio que era demasiado bueno como para dejarlo pasar.
Este libro explica cómo transformarse en un negociador más ágil y efectivo. Pero no se trata de prepararse un poco y ser flexible, sin más. Con ese enfoque perderás de vista los detalles. En su lugar, trabajar con la incertidumbre debe ser el pilar de tu estrategia de negociación. La Parte 1 describe un modelo dinámico para analizar y conducirse durante una negociación. La Parte 2 trata acerca de la actitud y las técnicas para aprender, adaptarse e influir sobre la marcha. La Parte 3 sitúa estos conceptos en cada fase de la negociación, desde los comienzos, a través de los momentos críticos, hasta el cierre. La Parte 4, “Maestría”, anuda la creatividad, el aprendizaje en curso y la ética.
Específicamente, la primera parte, “Sentido de dirección”, trata sobre el rol de la ambigüedad, el cambio y la suerte, que integran cualquier negociación. Comprender la naturaleza del entorno es el primer paso para desarrollar una estrategia de adaptación. Pero reconocer la incertidumbre a secas no es suficiente. Los negociadores expertos suman la incertidumbre a su estrategia y la convierten en una ventaja.
El capítulo siguiente, “Mapa de los Pirineos”, ahonda sobre los desafíos que están debajo de la superficie de lo que hemos abordado hasta ahora. Te plantea tres preguntas clave antes de comenzar a negociar. El capítulo que le sigue, “Prospección”, ofrece herramientas de preparación para establecer objetivos, medir compensaciones, evaluar los aspectos positivos, y determinar cuándo retirarse. Si los capítulos 2 y 3 se enfocan en qué estás buscando (tus metas sustanciales), el capítulo 4, “Plan B”, trata sobre la estrategia y procesos (el cómo) para conseguir un acuerdo. Describe nueve principios estratégicos para arriesgarse a seguir adelante.
La segunda parte del libro, “Improvisar”, se concentra en las microinteracciones a un nivel táctico. Para ser ágil se necesita tanto actitud como técnica. Esta sección comienza con un capítulo titulado “Mente presente”. A fin de dar el máximo necesitas prepararte para negociar a nivel mental, así como emocional. Esto requiere de la contradictoria habilidad de estar a la vez alerta y en calma, siendo proactivo y paciente, con creatividad, pero con los pies en la tierra.
Otros capítulos de la segunda sección ahondan en los principios y técnicas de improvisación. En el capítulo “El ritmo de las cosas”, te darás cuenta de cómo los músicos de jazz, aunque no se conozcan previamente, pueden crear música nueva en el momento. Ellos saben cuándo hacer un solo y cuándo acompañar a los otros músicos. Incluso se arriesgan a cometer errores. Después, como contraparte, en “Conciencia de la situación”, verás cómo las ideas del campo de batalla, el ajedrez y los deportes de competencia no aplican solamente a las negociaciones agresivas que vemos en demandas y disputas laborales, sino también a las transacciones colaborativas.
La tercera parte del libro, “Administrar el proceso”, aplica estas prácticas al flujo de la negociación. El capítulo de “Aperturas” compara las transcripciones de dos parejas de negociadores veteranos que lidian con el mismo problema. Un par de ellos se atacan al azar, mientras la otra pareja, siguiendo instintivamente las reglas del jazz y la improvisación, se conecta rápidamente entre sí.
El capítulo “Momentos críticos” examina puntos delicados de las negociaciones: coyunturas donde tienes que tomar decisiones difíciles de cambiar. Ofrecer algo que no puedes recuperar es un ejemplo. Lidiar con amenazas o arrebatos emocionales es otro. El capítulo de “Cierres” concluye esta sección. Si alguien te hace una propuesta atractiva, ¿cuándo está bien tomarla y cuándo es preferible presionar para obtener más?
La última parte del libro, “Maestría”, ilumina las características que separan a los negociadores competentes de las verdaderas estrellas. Una de esas características es la creatividad, como verás en el capítulo “Pedir lo imposible”. Personajes como Jay Sheldon (el inversionista que rescató su negociación sobre la compañía de cable) tienen la facilidad para encontrar los acuerdos donde otros verían callejones sin salida y puntos muertos. La maestría también conlleva una misteriosa mezcla de confianza y humildad. En el capítulo “Aprendizaje complejo” descubrirás que los mejores negociadores aprenden las lecciones correctas a partir de su propia experiencia. Y no se dejan intoxicar por victorias pasadas.
El capítulo que concluye el libro, “Me parece justo”, examina los asuntos éticos inherentes a todas las negociaciones. Las decisiones más difíciles no se dividen en buenas y malas; en vez de ello, requieren reconciliar valores y obligaciones que a veces compiten entre sí. Después, el Apéndice presenta 25 razones para aceptar el caos en la negociación, una lista temática de los principios clave y los métodos del enfoque Aprender-Adaptarse-e-Influir. Esta lista es un recordatorio rápido para elaborar una estrategia.
Confío en que una lectura atenta de este libro te va a servir para ser un mejor negociador, ya sea que tengas mucha experiencia o seas un principiante. Las recomendaciones se basan en las mejores prácticas de los negociadores más capaces. Ofrece un punto de vista fresco y práctico sobre la negociación, uno que puede llevarte a reevaluar tus propios hábitos y prejuicios. Espero que hacerlo sea liberador.
Anticipar los objetivos, intereses y alternativas de abandono te puede llevar a caminos que quizá jueguen a tu favor o en contra.
Comprende que la negociación es un proceso interactivo. Tus acciones y declaraciones pueden influir sobre la contraparte de maneras que no esperas ni deseas.
Maximiza la efectividad de tu negociación al construir una estrategia sólida.
Prepárate para improvisar.
Te sorprendería saber cuánta gente no sabe lo que desea con el tipo de precisión que una negociación necesita. Además, tienes que pensar en las dos mil formas de llegar hasta donde deseas: qué es lo que hay en juego, cuáles pueden ser los argumentos, cómo podría jugar la otra parte. Y observas con cuidado, y escuchas con cuidado, hablas menos, y perseveras.
–Embajadora Charlene Barshefsky
