Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH
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Print: | ISBN 978-3-7910-4931-1 | Bestell-Nr. 10541-0001 |
ePub: | ISBN 978-3-7910-4932-8 | Bestell-Nr. 10541-0100 |
ePDF: | ISBN 978-3-7910-4933-5 | Bestell-Nr. 10541-0150 |
Claudio Harder
Organisationen wirksam entwickeln
1. Auflage, Dezember 2020
© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
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Lektorat: Heike Münzenmaier
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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Unternehmen der Haufe Group
Diese Seiten stellen Impulse, Denk- und Interpretationsmuster zur Verfügung, die zu kreativem und maßgeschneidertem Denken und Handeln anregen möchten. Ebenso sollen sie ein Gelingen auch in kleinen und mittleren Organisationen und speziell im Feld von Non-Profit- und öffentlichen Organisationen wie auch im zivilgesellschaftlichen Handeln unterstützen.
Das Buch richtet sich an Menschen die Strategie-, Führungs-, Projekt- und Fachverantwortung mitgestalten, an Initianten, Initiativen und GründerInnen und immer wieder ganz spezifisch an OrganisationsberaterInnen und -entwicklerInnen sowie Coaches von Führungskräften und Organisationen.
Während einer Zeitspanne von 20 Jahren baute ich als Unternehmer nachfrage- und bedarfsorientierte Non-Profit-Organisationen (NPO) auf und führte diese als engagierter Arbeitgeber. Parallel dazu absolvierte ich verschiedene Aus- und Weiterbildungen und las viel, um Zugang zu Theorie und Methoden für NPO-Aufbau und Führung zu finden. Vieles fand ich, aber Wichtiges fehlte im angebotenen Stoff. So begann ich, selbst Knowhow zu generieren. Dazu habe ich Wissen und Können aus Sozialer Arbeit, Community Building, Non-Profit-Management, Strategieentwicklung, Betriebswirtschaft, Gruppendynamik, Personalentwicklung, Führung, Organisationsentwicklung, Teamberatung, Coaching und Supervision mit den eigenen Erfahrungen und Erkenntnissen verbunden.
Das so Entstandene und Erprobte setze ich nun seit daran anschließenden 25 Jahren in der Deutschschweiz mit der Firma nota bene Beratung GmbH (www.n-b.ch) als Berater und Coach von Organisationen, Führungskräften und GründerInnen ein und entwickle es dabei laufend weiter.
Die Inhalte dieses Buches sind anhand von weit über 1.000 Beratungsprozessen entstanden. Sie ergänzen die Standardliteratur, waren und sind hilfreich, um als BeraterIn in der Praxis von Organisationsentwicklung und Coaching im NPO-Bereich wirksam sein zu können. Gleichzeitig werden diese Impulse an Hochschulen in der Weiterbildung in Führung, Macht, Innovation, Change und Start-up eingesetzt.
Die praxisorientierten Blickwinkel sind so zusammengestellt, dass sie im Bereich Coaching und Organisationsentwicklung sowohl für BeraterInnen wie auch für Gründer-Innen, Initiativen, Führungskräfte und InhaberInnen nutzbar sind. Diese fundierten Impulse ermöglichen maßgeschneiderte, auf die Situation passende Interventionen und Beratungen.
[6]Mich freut es, wenn das Buch Ihnen beim Begleiten oder Initiieren eines Start-ups wichtige Hinweise geben kann, beim Beraten oder Führen einer Organisation maßgeschneiderte Interventionen anregt oder beim Coachen von Führungskräften wichtige Perspektiven aufzeigt.
Ich wünsche Ihnen beim wirksamen Entwickeln, Coachen und Begleiten von Organisationen und Menschen viel Freude!
Claudio Harder
Zürich, im November 2020
Abb. 1: | Strukturformen |
Abb. 2: | Denkformate |
Abb. 3: | Lebensalter und Markt |
Abb. 4: | Grundstruktur eines Canvas |
Abb. 5: | Zusatzmodule zum Grundcanvas |
Abb. 6: | Pricing |
Abb. 7: | Einsatzbereiche GWA |
Abb. 8: | Handlungsspielräume |
Abb. 9: | Interventionssysteme |
Abb. 10: | Kybernetisches Arbeitsprinzip für die Arbeit mit großen Systemen |
Abb. 11: | RICHS-Diagnose |
Abb. 12: | Auswertung RICHS |
Abb. 13: | Wahl der Interventionssysteme |
Abb. 14: | Bermudalücken |
Abb. 15: | Nutzungsdichte |
Abb. 16: | Flughöhe |
Abb. 17: | Doppelspirale |
Abb. 18: | Darstellung der einzubeziehenden Gruppen |
Abb. 19: | Netzwerkentwicklungen |
Abb. 20: | Grundmuster Prozesslandschaft |
Abb. 21: | Bermudalücke |
Abb. 22: | Bermudaviereck der sozialen Unsicherheit |
Abb. 23: | Systemringe |
Abb. 24: | Golden Circle nach Simon Sinek |
Abb. 25: | Von der Ungewissheit zum Wissen |
Abb. 26: | Denkrichtung |
Abb. 27: | Entscheidungen |
Abb. 28: | Partnerschaften |
Abb. 29: | Zufälle |
Abb. 30: | Iterativer Prozess |
Abb. 31: | Marktplatz der Möglichkeiten |
Abb. 32: | KLUG-Indikator |
Abb. 33: | Fluss der Paradigmenentwicklung |
Abb. 34: | Kreislauf der Organisationsentwicklung |
Abb. 35: | Prozess der Organisationsentwicklung |
Abb. 36: | Charakteranalyse nach Wilhelm Reich |
Abb. 37: | Prozess der Machtherstellung |
[12]Abb. 38: | Darstellung der Ausstattung |
Abb. 39: | Austausch |
Abb. 40: | Darstellung von Macht |
Abb. 41: | Zielbereichsüberschneidung |
Abb. 42: | Machtanalyse |
Abb. 43: | Prozess evolutionär organisieren: ein iterativer, zyklischer Prozess |
Abb. 44: | Formativer QM-Prozess |
Abb. 45: | Schritte der Qualitätsherstellung |
Tab. 1: | Beispiele zu den Strukturformen nach Geser |
Tab. 2: | Organisationsparadigmen |
Tab. 3: | In Beratung und Führung relevante Organisationsparadigmen |
Tab. 4: | Unterschiede von Märkten |
Tab. 5: | Start-up-Wissen und Markt |
Tab. 6: | Bedarfskonzept |
Tab. 7: | Kundenkonzept |
Tab. 8: | Angebots- bis Aktualisierungskonzepte |
Tab. 9: | Phasen der Auftragsformulierung |
Tab. 10: | Auftragsetappierung |
Tab. 11: | Interessenanalyse |
Tab. 12: | Unterteilung Prävention |
Tab. 13: | Fristigkeiten in der Planung |
Tab. 14: | Die Grundstrategien |
Tab. 15: | GWA-Überblick |
Tab. 16: | Wo Wissen entsteht |
Tab. 17: | Wo BWL-Wissen hauptsächlich entsteht |
Tab. 18: | Gliederung verschiedener Organisationsformen |
Tab. 19: | Kundenbegriff |
Tab. 20: | Gemeinwohl – Individualwohl |
Tab. 21: | Drei Zugänge zu einem Diagnoseverständnis |
Tab. 22: | Darstellung nach Organisationsgrößen |
Tab. 23: | Verschiedene Gruppenselbstverständnisse |
Tab. 24: | Aggregatzustände von Systemen |
Tab. 25: | Stellvertretung (StV) |
Tab. 26: | Arbeitsblatt Ungewissheitsprofiling |
Tab. 27: | Arbeitsblatt Methodiktendenz |
Tab. 28: | PAVE-Matrix |
Tab. 29: | Effectuation-Einsatz in sozialen Systemen |
Tab. 30: | Papiercomputer nach Frederic Vester |
Tab. 31: | Darstellung des Mittelinventars |
Tab. 32: | SOFT-Analyse |
Tab. 33: | Gestaltungsebenen nach Bateson/Dilts |
Tab. 34: | Gestaltungsebenen bei der Effectuation-Anwendung |
Tab. 35: | Arbeitsblatt Einschätzung der Organisation |
Tab. 36: | Sichtbarkeit von Macht |
Tab. 37: | Ausstattung |
[14]Tab. 38: | Macht |
Tab. 39: | Physische Macht/Auftritt |
Tab. 40: | Sozio-ökonomische Ressourcenmacht |
Tab. 41: | Kommunikationsstärke |
Tab. 42: | Mobilisierungsmacht |
Tab. 43: | Kriterienmacht |
Tab. 44: | Modellmacht |
Tab. 45: | Positionsmacht |
Tab. 46: | Machtanalyse |
Tab. 47: | Machtpotenziale erkennen |
Tab. 48: | Interessensplitting |
Tab. 49: | Prozessdarstellungstabelle im Mini-QMS |
Tab. 50: | Organisationsparadigmen Gesamtschau |
Hinter diesen Texten steht die Suche nach konstruktiven und Sinn gebenden Beiträgen zu persönlichen, sozialen, gesellschaftlichen, zukunftsorientierten Entwicklungen. So entstand eine breite Palette von Gedanken, die die gängige Lehre ergänzen, und damit immer wieder Grundlage für befriedigende Wirkungen bilden.
Aus dem Reflektieren der Berufspraxis, dem Studium von Literatur, aus ungezählten Stunden Fachaustausch, einer unbändigen Neugier und Lust am Verstehen entstanden die hier zusammengestellten Aufsätze. Dazu gehören auch sehr intensive und bereichernde Gespräche und Verständigungs- und Lernprozesse und das Entwickeln von Lösungen zusammen mit den Beteiligten. Die Leidenschaft, Projekte aufzubauen und Ideen konkret umzusetzen, hat sicher vieles in der Suche geprägt, ebenso die Liebe zu kleinen und mittleren Organisationen (die anders ticken als große Institutionen), zu Organisationen in der Pionierphase oder in Übergängen sowie die Suche nach den Unterschieden, die das im Alltag mit sich bringt.
Bezüglich der Expertise vertrete ich die Haltung, dass man frühestens nach der Durchführung von zehn verschiedenen Projekten von einer Erfahrung mit Projekten sprechen kann, da Expertise durch Anstellen von Vergleichen, Erkennen des Spezifischen und Vornehmen von Differenzierungen entsteht. So hatte ich durch meine Arbeitsweise einen inspirierenden Hintergrund: seit über 30 Jahren begleite, leite, moderiere oder coache ich mindestens 15, maximal 40 Entwicklungsprozesse (mit Laufzeiten zwischen einigen Monaten und höchstens zwei Jahren) von Führungskräften, Teams und Organisationen parallel, was für das Lernen durch Vergleichen, Spezifizieren und Differenzieren einen idealen Hintergrund bietet. Das in diesem Buch Dargelegte ist in weit über 1.000 Beratungsprozessen entwickelt worden. Es wurde aus Erfahrungen und Auseinandersetzungen, aus dem Suchen, Nachspüren, Gliedern und Anwenden entwickelt und immer wieder begleitet von Ideen Léon Festingers,1 der 1956 die Erkenntnis formulierte, dass immer, wenn man etwas nicht bewältigt oder ein Widerspruch nicht gleich aufgelöst werden kann, man unwillkürlich den »inkonsistenteren Teil der Dissonanz« ausblendet und eliminiert und sich dadurch wieder mit der Situation im Reinen fühlen kann. So habe ich bei meiner Arbeit immer wieder darauf geachtet, was ich zu übersehen versuche, um etwas zu erreichen oder um mir auf etwas einen plausiblen Reim machen zu können. Diese »eliminierte Dissonanz« führte mich dann weiter. Dieses Vorgehen trifft sich mit dem Anliegen einer Richtung der Psychologie, die dem aus der Wahrnehmung Verdrängten (nach Festinger: [16]dem kognitiv Eliminierten) wieder Raum geben und es integrieren will (siehe auch Freud, beziehungsorientierte Familientherapie, prozessorientierte Psychologie, Buddhismus usw.). Einer der Treiber, die zu diesen Texten führten, stellt die Reflexion des Vernachlässigten und liebend gerne Übersehenen dar, das aber zentral für ein wirkungsorientiertes und förderliches Vorgehen ist. Denn zu häufig passen Modell und Wirklichkeit nicht zusammen (was viele aus Gewohnheit übersehen). Diese Betrachtungsweise geht so weit, dass man über Organisationen lange glaubte, dass sie nicht aufgrund der bewussten und geführten Struktur, also der »formellen Organisation«, funktionieren, entscheidend sei vielmehr die »informelle Organisation«. Mit diesen Texten wird der Zugang zum Gestalten von Organisationen beleuchtet, unter anderem mit einer Sichtweise, die explizit die Logik der informellen Organisation bespricht und gestaltbar macht.
Als Arbeitsweise wurde ein forschendes Vorgehen gewählt: Jede Fragestellung entstand aus einer Herausforderung in der Praxis, sei es in eigener Führungsverantwortung oder im Begleiten und Beraten. Schrittweise wurde versucht, das Problem zu fassen, dessen Kontext zu betrachten, die »inkonsistenteren« Aspekte der Situation zu beleuchten. Über Wochen, manchmal Monate veränderten sich so Ziele, Vorgehensweisen, Antworten und nicht zuletzt häufig auch die Definition des Problems oder dessen Lösung.
Alle Ansätze und Antworten wurden an und in der Praxis erprobt, erlebt, durchdacht – nicht anhand einer Theorie und deren Umsetzung. Das führte immer dazu, dass die Komplexität eines Themas als Ganzes beleuchtet werden musste. Die zeitraubende Herausforderung bestand dann darin, jeweils in der integralen, vernetzten Anwendung nur einen Aspekt so ins Licht zu stellen, dass ich ihn darstellen kann – obwohl er immer mit vielem anderen verknüpft ist. Die Aussagen und Schlussfolgerungen wurden in der Folge noch einmal in der Praxis überprüft und variiert, was dazu führt, dass hier und da noch die Komplexität der Praxis in diesen Text einfließt.
Mein Gewinn bei dieser Vorgehensweise war, dass ich stets forschend blieb, was wenig Routine aufkommen ließ und sehr viel Belebung bot. Über einen Zeitraum von 20 Jahren habe ich diese Erkenntnisse in einem Ordner mit dem Namen »Ernte« (aus meinem Erwerbsleben) eingesammelt. Die Bearbeitung bedeutete eine immense Entflechtungsarbeit, da jede Situation im Alltag viele Aspekte hat, und diese möglichst sortiert dargestellt werden sollten. Ziel war es, Wissen aus der Praxis zu entwickeln. Dabei wurde versucht, interaktiv mit dem System zu arbeiten und gemeinsam mit den Betroffenen zu entdecken, was notwendig ist.
Durch die Vernetzung von Arbeiten und Fühlen ist etwas Integrales, mir nicht Entfremdetes entstanden. Um diese Erkenntnisse kommunizierbar zu machen, müssen sie für das Buch aufgegliedert werden; ich hoffe, dass mir das gelungen ist.
[17]In Teil 1 stelle ich Gedanken zum Entwickeln und Gestalten von Organisationen, Strukturen und Netzwerken vor, die auch für die Pflege und Entwicklung des eigenen Systems anregend sein können.
Kapitel 1 ist grundlegend, auch für das Verständnis der folgenden Texte: ein Entwurf der Geschichte des Organisierens oder genauer, seit es Menschen gibt, die organisieren. Darin werden die Grundanforderungen an die Funktionen, die Organisationen erfüllen müssen und die Paradigmen, unter denen das bisher gelebt wurde, vorgestellt.
In Kapitel 2 wird ein Ausschnitt an repräsentativen Mindsets beleuchtet, die den Blick auf das Organisieren prägen.
In Kapitel 3 stelle ich meine Überlegungen zu Gründung, Vernetzung und Einbettung von Organisationen in das Umfeld vor.
In Kapitel 4 wird ein bisher unterbelichtetes Feld untersucht: Eigenheiten des Non-Profit-Bereichs, die – wenn die Frage danach nicht wirklich konsistent gestellt wurde – häufig mit Lösungen aus dem Profit-Bereich beantwortet werden. Hier werden relevante Unterschiede zwischen beiden Bereichen ersichtlich.
In Teil 2 geht es darum, wie mit verschiedenen Formen des Organisierens Wirkung erzeugt, modelliert und verstärkt werden kann – also primär darum, wie der Existenzgrund der Organisation zum Ausdruck gebracht werden kann.
In Kapitel 5 – dem größten Kapitel – werden zehn Aspekte der Wirkungserzeugung reflektiert, die jeweils auch punktuell gelesen werden können.
In Kapitel 6 werden aus eigener Erfahrung gestaltete und gewichtete Modelle zur Weiterentwicklung, Qualitätssicherung und -entwicklung vorgestellt.
Beim Gendern sehe ich zwei Wege, um beide Geschlechter lese- und schreibflüssig mit einzubeziehen: besonders inkludierend wäre, immer ausschließlich die weibliche Form zu verwenden. In dieser ist die männliche Form im Wortstamm praktisch durchweg enthalten und damit nicht nur mitgemeint. Etwas gewohnter, aber nach Duden (noch) nicht korrekt, ist die Schreibweise mit dem großen I. Diese ist für mich leichter lesbar, gewohnt und liegt mir näher, weshalb ich Sie, liebe LeserIn, gerne so anspreche.
Meinen KundInnen und ZusammenarbeitspartnerInnen danke ich herzlich, dass sie sich auf die gemeinsame Lösungssuche eingelassen haben und mich im gemeinsamen Zusammenspiel inspiriert haben. Besonders dankbar bin ich Yvonne Purtschert für die [18]ungemein breit gestreuten, tief reichenden und immer fundierten Impulse zu Wissen und Quellen von Entwicklungen in sozialen Systemen.
Ich wünsche Ihnen bei der Lektüre Spaß, Anregung und überraschende Einsichten. Ich freue mich auf Rückmeldungen und auch auf Hinweise, wo etwas vertieft, ergänzt, erweitert werden sollte, und erhoffe mir vor allem, dass Sie viele Impulse erhalten, um das Organisieren dynamisch, förderlich und wirkungsvoll zu gestalten.
1 Festinger, Leon/Irle, Martin/Möntmann, Volker (1978)