Unternehmenserfolg
und Gelassenheit

In ihrer Summe verdeutlichen die Beiträge dieses Buches, wie Experten für Unternehmenserfolg als auch Gelassenheits-Spezialisten berufliches Engagement und Wissen mit Empathie und Einfühlungsvermögen verknüpfen.

Mögen die Texte der Autoren Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, in vielen Situationen Ideengeber, Lösungsansatz, Ratgeber und Orientierungshilfe sein.

Mit diesem Buch knüpft der Verband Freelancer International e.V. an die ersten Ausgaben an: 2010 „Mehr Geschäftserfolg durch Dienstleister“, auch zum zehnjährigen Verbandsjubiläum aufgelegt. 2011 erschien der zweite Band mit dem Titel „Erfolgsfaktor Mensch im Beruf“.

Dankeschön an Hanspeter Reiter als Vorstandssprecher von GABAL für die spontane Zusage, dieses Buch-Projekt gemeinsam zu realisieren. Ein Dank gebührt auch Herrn André Jünger als Verlagsleiter von Jünger Medien Verlag für die hervorragenden Verleger-Arbeiten.

Diethelm Boldt

Präsident vom Verband Freelancer International e.V. und

Inhaber der Unternehmensberatung für innovative IT-Lösungen

Filderstadt im November 2013

„Die Gelassenheit ist eine anmutige Form des Selbstbewusstseins.“

Marie Freifrau von Ebner-Eschenbach

Quelle: „Aphorismen“, 1911

Claudia Aschmann

Zertifizierte Trainerin und Coach

• ·Jahrgang 1968
• ·Ausgebildete Büro- und Bankkauffrau, Geprüfte Management-Assistentin
• ·Zertifizierte profilingvalues-Partnerin, Visual Facilitator, Rehoruli^®-Jongliertrainerin
• ·Expertin im Bereich Office-Management/Personal
• ·Tätigkeitschwerpunkte:
  • – Persönlichkeitsentwicklung und Erfolg
  • – Kommunikation
  • – Zeit- und Arbeitsplatzmanagement
  • – MS-Office –Schulungen/10-Finger-Tastaturschreiben in 4 Stunden
  • – Organisationsberatung/Dokumentenmanagement
  • – Bewerber-Coaching
  • – Personalrecruiting auf Basis eines einzigartigen wertepsychologischen Verfahrens
  • – Veranstaltungsmanagement und -moderation

• ·Mehr als 20-jährige Berufserfahrung als Management-Assistentin auf GF-/Vorstandsebene in den Bereichen Bank, Personal-/Unternehmensberatung, Projektmanagement, Forschung und Entwicklung, Veranstaltungsorganisation
• ·selbstständige Trainerin seit 2011
• ·Ihr Motto: Aus der Praxis für die Praxis
• ·Die Besonderheit in ihren Trainings ist die Verknüpfung der Themen mit aktuellen Erkenntnissen aus der Gehirnforschung sowie die Visualisierung der Lerninhalte mit Jonglierbällen.

www.trios-online.de

Erfolg – woher kommt er?

Was denken Sie, wovon der Unternehmenserfolg abhängt? Von finanziellen Messgrößen wie Umsatzerreichung, Gewinn, Rendite usw. oder von weniger messbaren Größen wie z. B. Mitarbeiterzufriedenheit, Marktanteilen oder Kundenzufriedenheit?

Ja, wie würden Sie Erfolg überhaupt definieren? In der wissenschaftlichen Literatur herrscht diesbezüglich keine einheitliche Meinung. Dies hängt damit zusammen, dass es für Erfolg verschiedene Ansätze, Maßstäbe und Zielsetzungen gibt, die auch von der Unternehmensstrategie und dem Alter des Unternehmens abhängen.

Definition

Der Brockhaus¹ definiert Erfolg als das „positive Ergebnis zweckvollen Handelns“. Böing² beschreibt ihn als die Fähigkeit, durch die Aneignung von Ressourcen und Fähigkeiten den Fortbestand eines Unternehmens langfristig zu sichern. Doch welche sind diese Fähigkeiten? Henry Ford³ beschrieb eine seiner Meinung nach sehr wichtige, indem er sagte: „Wenn es überhaupt ein Geheimnis des Erfolges gibt, so besteht es in der Fähigkeit, sich auf den Standpunkt des anderen zu stellen und die Dinge ebenso von seiner Warte aus zu betrachten wie von unserer.“

Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsaussicht eines Unternehmens drückt sich in weit mehr aus als im Zahlenwerk von Umsatz und Gewinn. Außer einer guten Geschäftsidee – und das ist nicht immer die erstbeste – bedarf es noch weiterer Erfolgsfaktoren. Kurt Nagel⁴ definierte die sechs wichtigsten Faktoren wie folgt:

• · Praktizierte Kundennähe,
• · Strategie,
• · Organisation,
• · Mitarbeiter,
• · Führungssystem und
• · Informationssystem.

Es ist klar, ohne ein gutes Produkt, eine gute Strategie (z. B. Businessplan) und eine gute Unternehmensorganisation können auch die besten Mitarbeiter nicht erfolgreich arbeiten. Einer der wichtigsten Faktoren für Unternehmenserfolg ist für mich jedoch nach wie vor der Faktor „Mensch“, also Führungskräfte und Mitarbeiter. Verschiedenste Untersuchungen haben gezeigt, dass vor allem Mitarbeiter und deren Motivation einen direkten Einfluss auf das Betriebsergebnis haben.

Eine Anfang 2008 veröffentlichte Studie des Bundesarbeitsministeriums⁵ bestätigte dies. Diese bis dahin größte Studie an mehr als 37.000 Arbeitnehmern brachte erschreckende Ergebnisse zu Tage:

• · Nur 31 % der Beschäftigten sind aktiv und engagiert bei der Arbeit,
• · 37 % sind zwar zufrieden, aber wenig engagiert, und
• · 32 % sind sogar unzufrieden und desinteressiert.

In dieser Studie konnte erstmals ein statistischer Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachgewiesen werden: 30 % des finanziellen Unternehmenserfolges hängen davon ab, ob die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden sind oder nicht. Die wichtigsten Merkmale hierbei waren der Stolz auf das Unternehmen und die Identifikation damit. Diese Studie wird auch durch den aktuellen „Engagement–Index“ 2012⁶ des Gallup-Instituts bestätigt, der die Bindungsstärke von Mitarbeitern an ihr Unternehmen aufzeigt.

Quelle: Gallup, Berlin

Die Folgen dieser Ergebnisse sind sowohl für die Leistungsfähigkeit der einzelnen Unternehmen als auch für die gesamte Volkswirtschaft tragisch. Der gesamtvolkswirtschaftliche Schaden, der in Deutschland durch unzufriedene Mitarbeiter entsteht, liegt jährlich bei 112 bis 138 Mrd. Euro.

Erfolgreiche Führung

Zufriedene Mitarbeiter stehen in einem sehr engen Zusammenhang mit Führung. Führung darf sich deshalb nicht nur auf die Umsetzung von Zielvorgaben und Arbeitsanweisungen von oben nach unten beschränken. Führung bedeutet in erster Linie die Anwendung von Fähigkeiten im Umgang mit Menschen. Aber wie sehen diese Fähigkeiten aus? Was muss ich als Führungskraft wissen und tun, damit Mitarbeiter motiviert und zufrieden sind? Die aktuellen Erkenntnisse aus der Gehirnforschung zeigen dazu einiges auf.

Kein Gehirn gleicht dem anderen

Selbst wenn zwei Menschen exakt das Gleiche denken, so geht der Gedanke bei diesen beiden Menschen dennoch unterschiedliche Wege im Gehirn. Das menschliche Gehirn besteht aus rund 100 Mrd. Gehirnzellen, die untereinander ca. 100 Billionen Verbindungen eingehen. Die Persönlichkeit eines Menschen ist neurowissenschaftlich gesehen das Spiegelbild dieses neuronalen Netzwerks. Dies nicht nur für sich zu entdecken, sondern auch bei anderen anzuerkennen, ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiche Führung und Motivation. Das heißt, dass man die eigene Wahrnehmung und Meinung nie als die einzige Wahrheit und Wirklichkeit sehen sollte.

Führen bedeutet Vorbild sein

Ein weiterer Punkt ist die Vorbildfunktion einer Führungskraft. Durch Abschauen und Nachahmen haben wir unsere Muttersprache erlernt. Durch das Verhalten unserer Eltern und Lehrer hat sich in unserer Kindheit unser soziales und kulturelles Wertesystem entwickelt. Und im Berufsleben sind es die Führungskräfte, von denen wir am schnellsten und effektivsten lernen können – und zwar positiv wie negativ. Wenn es also darum geht, neue Wissensinhalte zu vermitteln, Verhalten bei Mitarbeitern zu ändern oder die Bereitschaft zu entwickeln, neue Wege zu gehen, dann ist die Vorbildfunktion eine unbedingte Voraussetzung.

Richtige Entscheidungen treffen

Ob und in welchem Umfang die Führung und Motivation von Mitarbeiten gelingt, hängt auch davon ab, dass Führungskräfte die richtigen Entscheidungen treffen. Für das Treffen von Entscheidungen sind im Gehirn hauptsächlich folgende vier Systeme verantwortlich:

Das Belohnungssystem – der Entstehungsort für Leistung

Der Zweck des Belohnungssystems im Gehirn ist, den Anreiz für weitere Aktivitäten zu erhalten. Diese Erkenntnis hat im Zusammenhang mit Führung und Motivation eine enorme Bedeutung. Sie stellt die Grundlage zur Leistungsbereitschaft dar.

Das Emotionssystem – Die Bewertungszentrale der Reize

Aus Sicht der Gehirnforschung sind Emotionen chemische Prozesse des Nervensystems, also Hirnfunktionen, die wir z. B. als Wut, Angst, Freude oder Trauer empfinden. Das bekannteste Areal zur Emotionsverarbeitung im menschlichen Gehirn ist die Amygdala (Mandelkern). Sie ist Teil des limbischen Systems und mit vielen anderen Strukturen des Gehirns verbunden. Durch diese Verbindungen kommt es unter anderem zu einer vermehrten Ausschüttung von Botenstoffen.

Das Erinnerungssystem – Die Quelle für Erwartungen

Wenn wir unser Leben beschreiben, so ist dies die Summe der Erlebnisse und Erfahrungen, an die wir uns bewusst oder unbewusst erinnern. Also alles, was von unserem Belohnungsund Emotionssystem als bedeutsam bestimmt wurde. Das heißt: Je stärker ein Erlebnis oder eine Erfahrung an Belohnungen oder Bestrafungen bzw. an positive oder negative Emotionen geknüpft ist, desto besser behalten wir es in Erinnerung.

Das Entscheidungssystem – die oberste Kommandozentrale

Das Zentrum dieses Systems befindet sich im vorderen Bereich unseres Gehirns, dem präfrontalen Cortex, welcher auch der Sitz unserer sozialen Normen und Werte ist. Hier laufen alle Informationen aus den drei zuvor genannten Systemen zusammen und unter Berücksichtigung unserer sozialen Normen und Werte werden dann Entscheidungen getroffen, Strategien entwickelt und Pläne entworfen.

Wenn also unser Gehirn gute und richtige Entscheidungen trifft, ist der nächste Schritt der, dass wir dem Ganzen auch entsprechende Taten folgen lassen.

Erfolgreiche Mitarbeiter

Wenn Führungskräfte positiv handeln, werden die Mitarbeiter diesem Vorbild folgen und ebenfalls entsprechend positiv handeln. Unsere Entscheidungen und Handlungen sind ein individueller Mix aus Ratio und Emotio, Bewusstsein und Unbewusstsein sowie egoistischer und sozialer Prägung. Sie unterliegen vielen Einflussfaktoren, die sich in unserem Gehirn in verschiedenen Arealen abspielen.

Persönlichkeit

Unter Berücksichtigung all dieser Dinge ist die eigene Persönlichkeitsentwicklung sehr stark abhängig von einem Prozess, den man als emotionale Konditionierung bezeichnet. Sie setzt bereits vor der Geburt ein, erfährt ihre stärkste Phase in den ersten Lebensmonaten und -jahren, entwickelt sich dann in der Kindheit bis in die späte Jugend weiter und stellt die Grundlage unserer späteren Persönlichkeit dar. Die emotionale Konditionierung ist von vier wesentlichen Bestimmungsgrößen geprägt:

• · Der individuellen genetischen Ausrüstung
• · Den Eigenheiten der individuellen Hirnentwicklung (vor allem vorgeburtlich und früh nachgeburtlich)
• · Den persönlichen Erfahrungen (vornehmlich vorgeburtliche und frühe nachgeburtliche Erfahrungen, insbesondere Bindungserfahrungen)
• · Den psychosozialen Einflüssen (vor allem im Kindes- und Jugendalter)

Aus diesen vier Bereichen und ihrer ganz spezifischen Dynamik und Plastizität entsteht dann das Fundament, auf dem wir später unsere Entscheidungen, unsere Handlungen und auch unsere Ziele ausrichten.

Das Setzen von Zielen

Was hat Erfolg mit Zielen zu tun? Bereits in den 1960er-Jahren fand man durch zahlreiche Befragungen unter Arbeitnehmern heraus, dass Ziele, die konkret und spezifisch formuliert werden, besonders leistungsfördernd wirken und die Zufriedenheit erhöhen. Die klare Vorgabe: „Erhöhen Sie den Umsatz um 10 % bis zum Ende des Jahres“ bewirkt wesentlich mehr als eine unkonkrete Aussage wie: „Geben Sie Ihr Bestes“. Das gilt auch für andere Lebensbereiche: „Jeden Tag 10 km joggen“ ist konkreter als „mehr Sport treiben“.

Konkret formulierte Ziele sind deshalb besser erreichbar als allgemein formulierte, weil die Aufmerksamkeit stärker auf das Ziel gerichtet wird und sich konkrete Formulierungen besser überprüfen lassen. Dadurch werden sowohl die Motivation als auch das Durchhaltevermögen gefördert.

Erfolg wäre somit also – in gewissen Grenzen – beeinflussbar und planbar!? Wenn das so ist, was sind dann die beeinflussbaren Größen und in welchem Umfang kann ich auf sie einwirken? Die moderne Hirnforschung hat inzwischen Methoden entwickelt, die erlauben, ein tieferes Verständnis für den Grad unserer Zielerreichung zu erlangen.

Intelligenz

Ein Merkmal, das in der Psychologie zu Unrecht nicht zu den grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen (Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus und Offenheit) zählt, aber unter neurobiologischen Gesichtspunkten unbedingt dazu zählen muss, ist das Merkmal der Intelligenz.

Unterschieden wird hierbei in die allgemeine (fluide) Intelligenz und in die bereichsspezifische (kristalline) Intelligenz. Die allgemeine Intelligenz definiert z. B. die Schnelligkeit und Effektivität der Informationsverarbeitung im Gehirn. Die bereichsspezifische Intelligenz dagegen definiert z. B. das Wissen aus unterschiedlichen Bereichen und seine Verfügbarkeit. Ein intelligenter Mensch ist somit jemand, der schnell sieht, was Sache ist, und dem ebenso schnell einfällt, was jetzt zu tun ist, um ein Ziel erfolgreich zu erreichen.

Motivation

Motivation bezeichnet das Streben, ein gewünschtes Ziel auch tatsächlich zu erreichen und etwas dafür zu tun. Das Motiv ist also so etwas wie der Motor, der mithilfe von Treibstoff (Motivator) das Auto in Bewegung setzt, um an einen bestimmten Ort (Ziel) zu gelangen. Die Motivationsforschung macht einen Unterschied zwischen Motiven und Zielen: Motive sind unbewusste Handlungsantriebe. Ziele sind bewusste Handlungsantriebe. Menschen, bei denen Motive und Ziele übereinstimmen, zeichnen sich durch ein hohes Maß an Ausdauer, Beharrlichkeit und Konsequenz aus. Sie sind motiviert, zufrieden und leistungsfähig und damit auch erfolgreich. Menschen, bei denen Motive und Ziele nicht übereinstimmen, sehen z. B. Hindernisse nicht als Herausforderung, sondern als Bedrohung an. Was wir tun, muss aus unserer bewussten und unbewussten Lebenserfahrung heraus plausibel und gerechtfertigt erscheinen.

Wie wir wissen, sind sowohl positive als auch negative Gefühle gesetzmäßig mit der Ausschüttung bestimmter Substanzen in unserem Gehirn verbunden. Bei Gefühlen wie z. B. Zufriedenheit, Freude oder Glück werden u. a. Substanzen wie Serotonin oder Dopamin ausgeschüttet. Serotonin wirkt z. B. beruhigend und angstmindernd. Dopamin wirkt z. B. beflügelnd und anregend.

Motivation aus Sicht der Neurowissenschaften entsteht dann, wenn bestimmte Ereignisse in der Umwelt oder im eigenen Körper durch Zentren des limbischen Systems registriert werden und dann wiederum auf die Bereiche des Gehirns einwirken, die unser Verhalten steuern. Eine besonders interessante Erkenntnis hierbei ist, dass uns nicht das eigentliche Erleben von positiven Gefühlen motiviert, sondern vielmehr das Streben nach diesen Zuständen. Wissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt, dass der Botenstoff Dopamin dann ausgeschüttet wird, wenn wir eine Belohnung erwarten. Keine oder eine nur geringe Dopaminausschüttung findet hingegen statt, wenn das angestrebte Ziel erreicht ist. Es ist also die Vorfreude darauf, wie wir uns auf dem Weg zur Erreichung eines Zieles fühlen, was uns motiviert. Nicht aber das Ziel selbst! Würde man die Motivationssysteme in den Unternehmen an diese Erkenntnisse anpassen, so ginge es vielen Mitarbeitern und Führungskräften besser.

Bewusste und unbewusste Lebenserfahrungen

Das, was wir bewusst wahrnehmen, kann man in die grundlegenden Erlebnisbereiche Körper, Umwelt, Geist/Gefühl einteilen. Unser Bewusstsein hat seinen Sitz in der Großhirnrinde (äußere Schicht unseres Gehirns). Zustände werden damit bewusst erlebt und können sprachlich wiedergegeben werden. Unser Bewusstsein brauchen wir immer dann, wenn wir uns mit etwas Neuem oder Ungewohntem auseinandersetzen, bei dem es um die komplexe Verarbeitung von Details geht. Wir konzentrieren uns dann auf die anstehende Aufgabe oder das anstehende Ziel, und je mehr wir uns konzentrieren, desto höher wird die Intensität der bewussten Wahrnehmung.

Das Unbewusstsein umfasst insgesamt sechs Schwerpunkte:

• · Alles, was wir vorgeburtlich und in unserer frühen Kindheit erfahren haben, bleibt unbewusst, da zu diesen Zeiten unser bewusstseinsfähiger assoziativer Cortex noch nicht ausgereift war.
• · Alle vorbewussten Wahrnehmungsinhalte. Bevor uns etwas bewusst wird, wird die sensorische Information von den Sinnesorganen bis hin zum sogenannten assoziativen Cortex ca. ³/₁₀ bis ⁵/₁₀ Sekunden lang unbewusst vorbereitet und darüber entschieden, ob die Information überhaupt ins Bewusstsein gelangen soll.
• · Alle unterschwelligen Wahrnehmungen. Wahrnehmungen, die zwar viele Zentren in unserem Gehirn erregen, aber die Schwelle zum Bewusstsein nicht überschreiten. (Sie sind uns unwichtig, sodass sich unser Gehirn erst gar nicht damit befasst, oder es sind Informationen, die zwar wichtig sind, unser Gehirn aber unbewusst abarbeiten kann, weil es hierfür Routine-Programme besitzt.)
• · Alle Wahrnehmungsinhalte außerhalb unserer Aufmerksamkeit. Wir nehmen diese nicht bewusst wahr, weil wir diesen Dingen keine Aufmerksamkeit schenken (obwohl sie vielleicht direkt vor uns liegen).
• · Alle Inhalte des Fertigkeitsgedächtnisses, das alles speichert, was wir beherrschen, ohne dass wir beschreiben könnten, wie wir es machen (z. B. Schuhe binden oder Fahrrad fahren).
• · Alle Inhalte des Erfahrungsgedächtnisses, das die Grundstruktur unseres Charakters und unserer Persönlichkeit bildet.

Unbewusst können wir Dinge und Vorgänge wahrnehmen, die nicht kompliziert sind. Wir haben Gefühle, Wünsche und Motive, die aus unserem Unbewusstsein kommen und uns antreiben, Ziele zu erreichen. Unser Gehirn kann 99,9996 % der Informationen, die es erhält, unbewusst verarbeiten. Das bedeutet, dass bei all unseren Entscheidungen, unseren Handlungen und somit auch bei der Erreichung unserer Ziele unser Unbewusstsein eine viel größere Rolle einnimmt als unser Bewusstsein.

Fazit: Wir sollten darauf achten, unsere Mitarbeiter immer wieder vor neue Herausforderungen zu stellen, indem wir ihnen Aufgaben übertragen, die für sie neu bzw. außerhalb ihrer Routine sind. So erreichen wir ihren bewussten Handlungsantrieb und sie erreichen nicht nur ihre eigenen Ziele, sondern auch die des Unternehmens.

Erfolgreiche Teams

Noch gewinnbringender für ein Unternehmen sind die Mitarbeiter, wenn sie gut in Teams zusammenarbeiten. Teamarbeit bedeutet, gemeinsam stärker und produktiver zu sein als der Einzelne. Sie ist weit mehr als die Summe der Einzelleistungen. Für eine erfolgreiche Teamarbeit sind vor allem Motivation, Kommunikation, Identifikation und Kooperation wichtig. Damit die Kooperation gut gelingt, sind drei weitere wichtige Voraussetzungen erforderlich, auf deren Grundlage sich dann alles andere entwickeln kann:

• · Das persönliche Wertesystem der Teammitglieder muss ähnlich sein. Wichtige Faktoren sind z. B. Wertschätzung, Vertrauen, Klarheit, Konsequenz.
• · Die Bereitschaft, das Wissen mit den anderen zu teilen, muss vorhanden sein. Oft wird vergessen, dass Wissen erst dann einen Wert bekommt, wenn es mit anderen geteilt wird. So profitiert jedes Teammitglied vom Wissen der anderen Teammitglieder.
• · Empathie muss gegeben sein. Die Teammitglieder sollten über die Fähigkeit verfügen, sich in die anderen Teammitglieder hineinzuversetzen.

Wer die behandelten Faktoren und Zusammenhänge erkennt, versteht und berücksichtigt, ist mit Sicherheit auf einem sehr guten Weg zum Erfolg. Dies wird sich nicht nur positiv auf die Führung und Mitarbeitermotivation sowie eine gute interne Information und Kommunikation auswirken, sondern garantiert auch auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartnern.

Wenn Menschen sich gegenseitig respektieren und sich persönliche Wertschätzung, Lob und Anerkennung entgegenbringen, dann produziert ihr Gehirn Botenstoffe wie Dopamin (Einsatzbereitschaft), endogene Opioide (Arbeitsfreude) und Oxytocin (Gemeinschaftsgeist). Wem es gelingt, die Produktion dieses Botenstoffcocktails bei sich selbst, seinen Führungskräften und Mitarbeitern zu aktivieren, der wird eines mit Sicherheit haben: „Unternehmenserfolg und Gelassenheit“!

Quellennachweis:

¹ Brockhaus (1968), S. 655

² Böing, 2001, S. 42, www.businessmodelcreativity.net

³ Henry Ford (1863 – 1947), US-amerik. Großindustrieller

⁴ Kurt Nagel, „Die 6 Erfolgsfaktoren des Unternehmens“, mi Verlag Moderne Industrie, 01.01.1986

⁵ Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2008, http://www.bmas.de/DE/Service/Publikationen/Forschungsberichte

⁶ Gallup „Engagement-Index“ 2012, www.gallup.com, Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement, www.afnb.de

Andreas Baumgärtner

Diplomierter Sparkassenbetriebswirt und

Systemischer Business-Coach (ICA)

Andreas Baumgärtner sammelte sein Know-how in seiner langjährigen Tätigkeit als Firmenkundenberater und Führungskraft in der Bankenbranche. Er spezialisierte sich auf die Beratung von mittelständischen Unternehmen, insbesondere in den Bereichen Finanzierung, strategische Planung und Bankenkommunikation.

Heute vermittelt er in Beratungen, Coachings und Vorträgen sein Fachwissen als „Bankinsider“, gepaart mit der richtigen Kommunikationsstrategie. Die Kunden und Teilnehmer schätzen seine verbindliche, klar strukturierte und leicht nachvollziehbare Art der Vermittlung von komplexen Themen. Er schafft es, alle Beteiligten auf die wirklichen Erfolgsfaktoren zu fokussieren.

Themen:

• · Strategiepower – Mit DELFINALE zum Unternehmenserfolg
• · Businesspower – Mit Zielen und den besten Mitarbeitern zum Unternehmenserfolg
• · Finanzierungspower – Mit Insiderwissen zur optimalen Unternehmensfinanzierung

www.A-B-solutions.de

Die 14 größten Finanzierungsfehler und wie man sie vermeidet

Wer Anschaffungen oder Investitionen finanzieren möchte, hat meistens mehrere Alternativen. Es geht darum, Angebote einzuholen, Konditionen zu vergleichen sowie Vor- und Nachteile abzuwägen. Schließlich muss eine Entscheidung getroffen werden. Leider kann diese auch falsch sein. Solche Finanzierungsfehler können fatale Folgen haben. Um unnötiges Lehrgeld zu vermeiden, erfahren Sie in diesem Beitrag mehr zu den 14 größten Finanzierungsfehlern.

Finanzierungsfehler 1: Die beantragte Kreditsumme ist zu niedrig.

Häufig wird der Fehler gemacht, einen niedrigeren Kredit zu beantragen, um die Chance auf die Kreditgewährung zu erhöhen. Die Gefahr besteht, dass die Bank nicht aufstockt, falls weiterer Kreditbedarf entsteht. Des Weiteren wird eine „Nachfinanzierung“ negativ betrachtet, es entsteht leicht der Eindruck einer unzureichenden Planungsrechnung. Durch gewissenhafte Planung wächst seitens der Bank im Laufe der Zeit Vertrauen in die kaufmännischen Fähigkeiten des Unternehmers. Dies erhöht in schwierigeren Zeiten den Spielraum gegenüber der Bank.

Bei der Nachfinanzierung hat man oft nicht mehr die Möglichkeit, zu einer anderen Bank zu wechseln. Diese Tatsache und die sich aus der Nachfinanzierung ergebende Risikoerhöhung nutzt die Bank meistens durch höhere Konditionen aus. Eventuell ist es sinnvoll, eine kleine Reserve einzubauen, um in jedem Fall ausreichende Mittel für das Vorhaben bereit zu haben. Deshalb sollte man einen Kredit in jedem Fall in Höhe des tatsächlichen Kapitalbedarfs beantragen.

Finanzierungsfehler 2: Es fehlt eine Liquiditätsreserve.

Um Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden, sollte besonders bei einem schwankenden Kapitalbedarf für eine ausreichende Liquiditätsreserve gesorgt werden.

Schwankender Kreditbedarf entsteht z. B. bei Unternehmen, die starken saisonalen Einflüssen unterworfen sind. Auch bei der Abwicklung von Kundenaufträgen, die der Höhe nach stark schwanken, kann ein wechselnder Kapitalbedarf entstehen, z. B. für die Vorfinanzierung des Materialeinkaufs, der erforderlich ist, um den Kundenauftrag abzuwickeln. Der Unternehmer muss zunächst das erforderliche Material einkaufen, das er für den Kundenauftrag benötigt, und er muss die Löhne seiner Mitarbeiter bezahlen, die den Kundenauftrag abwickeln. Erst bei „Lieferung“ des fertigen Produktes kann der Unternehmer die Rechnung stellen. Oft muss auch ein Zahlungsziel gewährt werden. Hieraus wird erkennbar, dass ein Finanzierungsvorlauf entsteht, der ausreichend zu berücksichtigen ist. Eventuell kann der Unternehmer bei Großaufträgen Teilzahlungen oder Vorkasse mit dem Auftraggeber vereinbaren. Dies ist natürlich von der Verhandlungsposition abhängig.

Finanzierungsfehler 3: Unzureichende Kapitalbedarfsplanung

Um richtig zu finanzieren, muss besonders sorgfältig geplant werden. Eine Kapitalbedarfsplanung hilft, Liquidität zu sichern und Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden. Bei der Kapitalbedarfsplanung unterteilt man in den langfristigen und kurzfristigen Kapitalbedarf. Langfristiger Kapitalbedarf besteht z. B. für Investitionen in Maschinen oder Betriebs- u. Geschäftsausstattung. Ein kurzfristiger Kapitalbedarf ergibt sich für den sogenannten Betriebsmittelbedarf. Dies sind z. B. die fixen Betriebsausgaben wie Miete, Personal- und Fahrzeugkosten. Weiterhin zählt dazu die Finanzierung der Forderungen an Kunden von der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang. Ein wichtiger Faktor bei der Kapitalbedarfsplanung sind die Privatentnahmen, die der Unternehmer tätigen muss, um seinen Lebensunterhalt zu bestreiten. Darüber hinaus ist es wichtig, für alle Eventualitäten eine Liquiditätsreserve zu haben.

Finanzierungsfehler 4: Die Laufzeit der Finanzierung ist zu kurz.

Kreditnehmer äußern sich häufig wie folgt: „Ich will den Kredit so schnell wie möglich zurückzahlen.“ Dies ist aus Sicht des Unternehmers auch erstrebenswert, jedoch nicht immer durchführbar. Dies soll anhand folgender Erläuterungen deutlich werden:

Auf der linken Seite der Bilanz (Aktiva) stehen das langfristige Anlagevermögen (Maschinen, Fahrzeuge, Betriebs- und Geschäftsausstattung usw.) und das kurzfristige Umlaufvermögen (Warenbestand, Forderungen an Kunden, Kassenbestand usw.). Auf der rechten Bilanzseite (Passiva) sieht man, wie das Unternehmensvermögen finanziert ist. Hier steht zunächst das langfristige Eigenkapital zur Verfügung, weiterhin die langfristigen Bankdarlehen und die kurzfristigen Verbindlichkeiten an Warenlieferanten oder der kurzfristige Kontokorrentkredit der Bank.

Die „goldene Finanzierungsregel“ besagt, dass langfristige Wirtschaftsgüter langfristig und kurzfristige Wirtschaftsgüter kurzfristig zu finanzieren sind. Dies ist ein entscheidender Faktor zum Erhalt der erforderlichen Liquidität.

So hat z. B. eine Maschine eine lange Nutzungsdauer. Somit ist dieses Wirtschaftsgut auch langfristig zu finanzieren. Finanziert der Unternehmer die Maschine z. B. über den kurzfristigen Kontokorrentkredit, so fehlt dem Unternehmen die Kreditlinie zur Finanzierung des kurzfristigen Umlaufvermögens (z. B. Wareneinkauf). Finanziert der Unternehmer die Maschine mit einem kurzfristigen Darlehen, führen die zu hohen Tilgungsraten zum Aufbau der Beanspruchung der Kontokorrentlinie. Somit würde die Maschine schrittweise de facto teilweise über den Kontokorrentkredit finanziert und dies engt die Kreditlinie, die zur Finanzierung kurzfristiger Vermögenswerte benötigt wird, unnötig ein.

Die Maschine muss entsprechend der Nutzungsdauer langfristig finanziert werden, da zum Zeitpunkt der Ersatzinvestition das hierfür aufgenommene Darlehen zurückgezahlt sein soll, denn für die Folgeinvestition muss erneut ein Darlehen aufgenommen werden. Die Konditionen für langfristige Darlehen sind in der Regel auch günstiger als der kurzfristige Kontokorrentkredit.

Kurzfristige Vermögenswerte, wie z. B. der Wareneinkauf, sollen auch kurzfristig, z. B. über den Kontokorrentkredit oder Kredite der Lieferanten, finanziert werden. Hier fließen dem Unternehmen auch wieder kurzfristig die Mittel aus den Lieferungen an die Kunden zu, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu begleichen.

Somit ist die Einhaltung der „goldenen Finanzierungsregel“ elementar wichtig, um dem Unternehmen eine gute und richtige Finanzierungsstruktur zu geben.

Nochmals zur Wiederholung:

langfristige Wirtschaftsgüter - langfristig finanzieren