Hinweis zum Urheberrecht
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH
[4]Prof. Dr. Martin J. Eppler, Ordinarius für Medien- und Kommunikationsmanagement, Direktor des MCM Instituts für Medien- und Kommunikationsmanagement, Universität St. Gallen;
Dr. Sebastian Kernbach, Gründer und Leiter des Visual Collaboration Labs (www.vicola.org), Projektmanager und Dozent am MCM Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement, Universität St. Gallen.
Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem, säurefreiem und alterungsbeständigem Papier.
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
| Print: | ISBN 978-3-7910-3974-9 | Bestell-Nr. 10227-0001 |
| ePUB: | ISBN 978-3-7910-5042-3 | Bestell-Nr. 10227-0100 |
| ePDF: | ISBN 978-3-7910-3975-6 | Bestell-Nr. 10227-0150 |
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Einbandgestaltung: Malte Belau
Gestaltung und Satz: Malte Belau
März 2018
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Unternehmen der Haufe Group
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„Lassen Sie uns das Meetingproblem ein für alle Mal lösen.“ Mit diesen Worten kontaktierte uns vor drei Jahren ein bekannter Risikokapitalgeber und vormaliger Apple Manager aus dem Silicon Valley, der unsere Forschungsarbeiten zu Sitzungskommunikation gelesen hatte. Er hatte verstanden, welche unglaublichen (oft versteckten) Kosten wegen schlechten Besprechungen entstehen und dass es sich beim Thema Meetingproduktivität um eine der großen Managementherausforderungen unserer Zeit, aber auch um eine gewaltige Chance handelte. Wir waren gemeinsam der Ansicht, es nicht einfach hinzunehmen, dass wir im 21. Jahrhundert noch über die gleichen Besprechungsprobleme klagen wie vor 30 Jahren.
Nach zahlreichen Treffen mit ihm und weiteren Unternehmen in Atlanta, Boston, Zürich, Genf, Frankfurt, Lugano und St. Gallen kamen wir zu der Überzeugung, dass wir zur Lösung des „Sitzungsproblems“ einen gänzlich neuen, vielversprechenden Ansatz ausprobieren sollten. Die Vision des Financiers war dabei eine stark technologiegetriebene, unsere hingegen eine verhaltensorientierte. So trennten sich unsere Wege nach spannenden Zusammenkünften wieder und wir starteten ein Konsortialforschungsprojekt an der Universität St. Gallen, bei dem wir mit Organisationen wie der Europäischen Zentralbank oder der Bank Pictet, aber auch mit Behörden und weiteren Non-Profit Organisationen einen neuen Weg für hohe Sitzungsqualität testen und verfeinern konnten. Diesen erprobten, einfachen Ansatz zu besseren Besprechungen möchten wir Ihnen in diesem Buch vorstellen.
Neben mehreren Meeting-Projekten und verschiedenen Publikationen – z. B. auch einer Ausgabe der Handelsblatt-Zeitschrift OrganisationsEntwicklung zum Thema Besprechungen – konnten wir in den letzten drei Jahren auch zahlreiche Umfragen, Experimente und Fallstudien zur Qualität von Besprechungen durchführen – einige finden Sie in Kurzform in diesem Buch. Wir entwickelten neue Methoden oder verfeinerten bestehende Ansätze. Bei diesen Arbeiten haben uns einige Menschen ganz besonders unterstützt. In einer meist beneidenswert konstruktiven und offenen Sitzungsatmosphäre – echten Meet-ups – durften wir mit folgenden Personen zusammenarbeiten, bei denen wir uns hiermit herzlichst bedanken möchten: Valérie Saintot und Kristina Friedrich, die Initiatorinnen und Koordinatorinnen des MeetingLABs der Europäischen Zentralbank, David Detrey, Francois Conne und Marc Briol von Pictet Asset [9]Services, Professor Michael Hoffman vom Georgia Institute of Technology in Atlanta, Markus Aeschimann, Michel Binggeli, Dominik Bonderer, Fabienne Bünzli sowie Stefan Brückner, Martin Bergmann und Claudia Dreiseitel vom Schäffer-Poeschel Verlag.
Da viele von uns einen Großteil der Arbeitswoche in Besprechungen verbringen, sollten wir diese wichtige (Lebens-) Zeit produktiv und positiv gestalten. Besprechungen sind oft der Ausgangspunkt für Innovation und Veränderung, sie bringen Expertise und Entscheidung, Detailwissen und Überblick zusammen. Nutzen wir die Chance, die entsteht, wenn wir fokussiert, orientierend, involvierend und verantwortungsvoll tagen. Vitalisieren Sie also Ihre Besprechungen, anstatt sie einfach auszusitzen. Erwarten Sie mehr von Sitzungen anstatt mehr Sitzungen. Visualisieren Sie, orientieren Sie, involvieren Sie, fordern Sie ein und dokumentieren Sie kompakt.
Wie dies relativ einfach gelingen kann, zeigen wir in diesem Buch. Es ist das erste, das den (mittlerweile nobelpreisgekrönten) Nudging-Ansatz aus der Verhaltensökonomie konsequent auf Besprechungen in Organisationen anwendet. Ein Beispiel dafür hat übrigens bereits Marius Müller-Westernhagen vor einiger Zeit besungen: „Steh endlich auf.“ Das ist ein möglicher Nudge (mehr zu diesem Begriff im Buch), um Sitzungen produktiver werden zu lassen. Es gibt jedoch eine Fülle weiterer cleverer Impulse für Fokus, Orientierung, Involvierung und Verantwortung in Besprechungen. Lassen Sie uns diese gemeinsam erkunden.
Apropos gemeinsam: auf www.meetupbuch.de können Sie mit uns in Dialog treten, Feedback zum Buch geben und Meet-ups weiterdenken. Sie finden dort auch eine interaktive Übersicht zu allen Sitzungsimpulsen dieses Buches sowie Kurzvideos, Checklisten, wie auch nützliche Vorlagen und Dokumente für bessere Besprechungen. Vive la Réunion!
Martin J. Eppler und Sebastian Kernbach, St. Gallen, im Februar 2018
Hatten Sie diesen Moment auch schon? Plötzlich füllt sich der Raum mit positiver Energie und Sie bauen zügig und ohne Mühe auf den Ideen Ihrer Kollegen auf, die dasselbe tun. Sie fühlen sich geschätzt und sind überrascht, wie schnell man in einer Sache vorwärtskommen kann und dabei – wie von Zauberhand gelenkt – Informationen austauscht, Ideen entwickelt, Entscheidungen fällt und Maßnahmen auf den Weg bringt.
In der Psychologie nennt man solche hyperproduktiven Zustände Flow-Erlebnisse. Sie gehen dabei als Person oder Gruppe in einer Aufgabe auf und vergessen Zweifel und Hintergedanken und blenden Ablenkungen mühelos aus. Sie sind fokussiert und engagiert, ohne jedoch den Überblick zu verlieren (Csíkszentmihályi, 2010).
Warum passiert uns dies so selten? Und können wir derartige Flow-Momente bewusst in unseren Besprechungen herbeiführen? Gelingt dies auch, wenn ich nicht für die Sitzungsleitung verantwortlich bin, sondern ,nur‘ als Eingeladener an einer Besprechung teilnehme?
Genau diese Fragen beantworten wir im vorliegenden Buch (und zwar positiv!) mit Augenmaß und Realitätssinn – aber auch mit einer Dosis Mut zu unkonventionellen Lösungen
In herkömmlichen Büchern über Besprechungen lesen Sie Empfehlungen wie „Starten und beenden Sie Sitzungen pünktlich. Klären Sie die Verantwortlichkeiten. Vermeiden Sie es, vom Thema abzuweichen und halten Sie sich an die Agenda.“ Das sind sicherlich ehrenvolle Hinweise. Leider bewirken sie meist nicht viel und geraten nach kurzer Zeit wieder in Vergessenheit Die gut gemeinten Appelle für besseres Sitzungsverhalten verhallen, die unergiebigen Sitzungsroutinen bleiben.
Was also tun, wenn Sie unergiebige und überlange Besprechungen nerven und Sie dies als Sitzungsteilnehmer, Besprechungsleiter oder auch externe Moderatorin ändern wollen? Unsere Antwort: Nutzen Sie Meeting-Nudges als clevere Impulse für produktives Sitzungsverhalten Denn wir begnügen uns in diesem Buch nicht mit Appellen. Wir stellen stattdessen vier erprobte, verhaltensorientierte Hebel vor, um Besprechungen – und was davor und danach geschehen sollte – effektiv und pragmatisch zu verbessern.
[12]Wir bedienen uns dabei des erprobten Nudging-Ansatzes aus der Verhaltensökonomie. Dieser besagt, dass wir unsere Kolleginnen und Kollegen sozusagen zu besserem Meetingverhalten verführen müssen und zwar durch geringfügige Veränderungen am Besprechungsprozess und seiner Infrastruktur. Damit erreichen wir mehr Fokussierung, eine klare Orientierung in unseren Gesprächen, mehr aktive und konstruktive Beteiligung und ein stärkeres Verantwortungsbewusstsein vor, während, und nach einer Besprechung. Das führt über kurz oder lang zu einer anderen, besseren Besprechungskultur. Es ermöglicht den Pfad weg von Nörgelspiralen hin zu Lösungsspiralen – oft sogar im gemeinsamen Flow-Zustand.
Wir nennen diesen Ansatz für die Verbesserung von Besprechungen Meet up! Wir haben diesen Begriff als Buchtitel gewählt, weil Meetups im amerikanischen Englisch (freiwillige) fokussierte, relativ informelle Treffen bezeichnen, die stark vom Engagement der Teilnehmer leben, welche zügig ihre gemeinsamen Ziele erreichen möchten. Im Gegensatz zu traditionellen Besprechungen sind Meet-ups hochgradig interaktiv und beschränken subtil die Dominanz von Einzelpersonen durch clevere Prozess- und Infrastrukturveränderungen. Statt zu verbergen, dass man sich nicht vorbereitet hat – Manager sind Meister der Inkompetenzkompensationskompetenz – oder an einer vielleicht obsoleten Sitzungsagenda festzuhalten, wird zu Beginn nochmals kurz eine gemeinsame Basis geschaffen und die Agenda geklärt und dann permanent nachgeführt. Ablenkungen oder Abschweifungen werden durch interessante Involvierungsweisen geschickt vermieden. Verantwortlichkeiten werden für alle überprüfbar visualisiert, sodass auch die Verteilung der Aufgaben fair ausfällt. Wesentliche Unterschiede von derartigen Meet-ups zu herkömmlichen Besprechungen sehen Sie in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst.
Abbildung 1: Ein erster Vergleich von Besprechungen und Meet-ups
Das UP! im Buchtitel ist aber auch eine Aufforderung an Sie, die Leserinnen und Leser, aufzustehen und aus Sitzungen etwas Gemeinsames entstehen zu lassen. Es ist ein Versprechen, dass Produktivität und Stimmung nach oben gehen werden, wenn Sie die Impulse in diesem Buch – als Teilnehmer/in oder Sitzungsleiter/in – ausprobieren. Einige Forscher konnten übrigens empirisch nachweisen, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Sitzungsqualität und Mitarbeiterzufriedenheit besteht: Je besser die Besprechungen, desto zufriedener die Mitarbeiter. Es lohnt sich also in vielerlei Hinsicht, Meetings systematisch zu verbessern.
[14]Zu guter Letzt heißt unser Ansatz auch MEET UP! weil nach oben zeigen ein zentrales Mittel ist, um von Besprechungsdetails wieder zum Wesentlichen, zum Überblick zu gelangen. Dies ist Teil einer einfachen Gesprächsnavigationsmethode, die wir Navicons nennen und die wir in diesem Buch erstmalig einer breiten Leserschaft vorstellen. Mit Navicons geben Sie Ihren Diskussionen eine klare Richtung und signalisieren, welche Art von Dialog man gerade führt oder führen sollte. Das hilft nicht nur bei der Verständigung, es erspart auch unproduktive Detaildiskussionen. Einer der besten Impulse, um mit Navicons zu arbeiten, sind dabei einfache Kärtchen oder Post-it-Zettel. Doch der Navicon-Nudge lässt sich auch bereits durch Gesten oder rein verbal nutzen, wie Sie sehen werden. Als kleinen Umsetzungsimpuls für diese Navicons haben wir diesem Band ein Buchzeichen beigelegt, das Sie sofort in Besprechungen nutzen können (mehr dazu im sechsten Kapitel zu Orientierung).
Neben Navicons laden wir Sie in diesem Buch zu weiteren Neuerungen in Sachen Meetingverhalten ein. Sie können die Tipps und Ansätze dabei in einer Vielzahl von Besprechungen anwenden – vom ad-hoc Zweiergespräch bis hin zur monatlichen Abteilungs- oder Firmensitzung, von der Kick-off-Veranstaltung bis hin zur Debriefing- oder sogenannten Lessons-Learned-Sitzung. Die genau 100 Nudges dieses Buches können für Ausbildungs- und Informationsveranstaltungen gleichermaßen verwendet werden wie für Problemlösungssitzungen oder entscheidungsorientierte Besprechungen. Sie lernen beispielsweise das Meet-upCanvas, ein einfaches Werkzeug zur Sitzungsführung, kennen. Sie sehen, wie man mit einfachen PowerPoint-Hacks aus Folienpräsentationen interaktive Erlebnisse machen kann. Sie sehen das sogenannte Scrum-Board, um Aufgaben und Verpflichtungen aus Besprechungen leicht nachzuverfolgen und transparent zu machen. Sie erleben eine neue, kompakte Art der Sitzungsprotokollierung, die DOCS-Box. Neben vielen analogen Werkzeugen stellen wir Ihnen dabei auch einige digitale Tools für effektive Sitzungen vor, so [15]etwa Mentimeter.com für rasche Meinungsbilder, Befragungen und Abstimmungen während Besprechungen.
Konkret stellen wir Ihnen vier Bereiche von Nudges oder Sitzungsimpulsen vor, die sich in unserer Forschung und Arbeit mit Organisationen als ausschlaggebend für eine hohe Sitzungsqualität erwiesen haben. Jeden dieser vier Erfolgsfaktoren für Meetings können Sie durch Nudging gewährleisten oder zumindest wahrscheinlicher machen. Diese vier Hebel für bessere Meetings sind:
Jenseits dieser Kernideen gibt es zahlreiche weitere Impulse zu jedem der vier Bereiche, die wir Ihnen im Buch näher vorstellen. Vor diesen Details jedoch zunächst der Überblick und was Sie als Nächstes erwartet.
Im nächsten Kapitel geben wir Ihnen einen kompakten Überblick über den Nudging-Ansatz und seinen wissenschaftlichen und praktischen Hintergrund. Dabei lernen Sie verschiedene Nudging-Typen kennen und sehen, wie diese Impulse ganz konkret Verhalten beeinflussen können – ohne jedoch Ihre Kolleginnen und Kollegen dabei zu zwingen oder deren Anreize fundamental zu verändern.
Im Folgekapitel III lassen wir die Theorie dann Praxis werden und illustrieren anhand eines lebendigen Fallbeispiels, wie Nudges Besprechungen positiv verändern können. Nach dieser konkreten Anwendung treten wir dann in Kapitel IV nochmals einen Schritt zurück und zeigen in einem einfachen Bezugsrahmen (unserem Meet-up-Spiralmodell), wie Nudges in Besprechungen zum Einsatz gelangen. In diesem Kapitel finden Sie auch nützliche Checklisten und einen einfachen Selbsttest zu Ihrem aktuellen „Meetingreifegrad“.
(links) Abbildung 2: Fragen zu typischen Besprechungsproblemen und Nudges als Antworten
[17]Die Hauptteile des Buches sind jedoch die Kapitel V bis VIII. Darin stellen wir Ihnen hundert Möglichkeiten vor, wie Sie Besprechungen durch einfache Nudges konkret verbessern können sowohl als Sitzungsleiter/in wie auch als Teilnehmer/in. Diese Kapitel widmen sich den oben erwähnten vier Bereichen. Das heißt, wir unterscheiden Fokus-, Orientierungs-, Involvierungs- und Verpflichtungsnudges. In diesen Kapiteln werden durch die vorgestellten Nudges auch Fragen wie die nebenstehenden beantwortet.
Im neunten Kapitel fassen wir dann die wichtigsten Erkenntnisse zusammen, erwähnen wichtige Rahmenbedingungen und wagen einen Ausblick in die Zukunft der Besprechungspraktiken, sozusagen Meetings 4.0.
Speziell hinweisen möchten wir zudem auf den Buchanhang und die Website zum Buch. Im Anhang finden Sie unser Meet-up-Manifest als Mobilisierungsnudge für den Aushang in Fluren oder Sitzungsräumen. Es schafft Aufmerksamkeit für das Thema produktive Sitzungen und lädt zur Verbesserung ein. Sie finden zudem ein einfaches ABC der Sitzungsführung im Anhang, welches Sie z. B. für interne Schulungen nutzen können. Es handelt sich dabei um ein kurzes Glossar der wichtigsten Begriffe. Ebenfalls im Anhang finden Sie die Signalkarten. Diese Bildkarten können Sie dann als Orientierungs-Nudges direkt in Besprechungen verwenden und damit z. B. signalisieren, dass eine Besprechung in Details abdriftet oder vom Ziel abweicht. Alternativ können Sie diese und weitere Vorlagen auch von unserer Website www.meetupbuch.de herunterladen. Probieren Sie es aus!
Parallel zum Textverlauf finden Sie im Buch immer wieder kurze Informations- und Inspirationsboxen zur Auflockerung, in denen wir auf Informatives, Nützliches, Ärgerliches, Kurioses oder einfach Inspirierendes zu Besprechungen hinweisen. In diesen 
Boxen finden Sie etwa das Geheimnis guter Besprechungen in Hollywood, typische Sitzungsfallen, Tipps zu konfliktreichen Sitzungen oder auch die persönlichen Meetingregeln von Persönlichkeiten wie dem Dalai Lama, Jeff Bezos (CEO von Amazon) oder Elon Musk von Tesla.
Hier ein erstes Beispiel einer solchen Vertiefungsbox, in diesem Fall eine Dosis Fakten dazu, dass etwas nicht stimmt im Meetingland und dass es echten Handlungsbedarf gibt, wenn es um betriebliche Besprechungen geht.
[18]
Box 1 – Statistisches zur Meeting-Misere
Gemäß einer ifo Befragung aus dem Jahr 2014 fühlen sich 88 Prozent der Befragten oft nutzlos während Besprechungen in ihrem Betrieb.
Eine Harris Studie aus dem Jahr 2011 kommt zu ähnlichen Ergebnissen: 66 Prozent nehmen Besprechungen als ineffizient wahr. 40 Prozent setzen Meetings mit Zeitverschwendung gleich. Shafer publizierte 2012 eine Befragung, in der fast die Hälfte der von ihm befragten Manager angab, ihre Produktivität würde radikal steigen, wenn sie nicht mehr an Besprechungen teilnehmen müssten.
In unseren firmeninternen Befragungen erhielten wir in den letzten zwei Jahren vergleichbare Werte: Jeder dritte Befragte gab an, dass ihm/ihr Sitzungen nicht bei der Arbeit helfen, sondern diese stören.
Als wir fragten, wie viel Zeit in Sitzungen unproduktiv verschwendet werde, erhielten wir einen Durchschnittswert von 45 Prozent! Die Befragten schätzen also, dass fast die Hälfte ihrer Meetingzeit verschwendet wird. Bei der Frage nach den Gründen für diese Ineffizienz waren die meistgenannten Probleme das Fehlen einer Agenda, die Dominanz von Einzelpersonen sowie unergiebige Diskussionen, die im Kreis verlaufen. Die durchschnittliche Anzahl Stunden, die ein Mitarbeiter pro Woche in Meetings verbringt, lag in unseren Befragungen übrigens bei ca. 8,5 Stunden. Für Manager steigt dieser Wert jedoch rasch bis über die Hälfte der gesamten Wochenzeit. Eine Studie der Unternehmensberatung Bain aus dem Jahr 2013 fand, dass das obere Management mehr als zwei volle Tage pro Woche in Meetings mit drei oder mehr Mitarbeitern verbringt (Bain, 2014).
Zum Schluss dieser Einführung noch kurz ein Hinweis zur Leserführung im Buch. Sie finden im Text immer wieder kleine Pfeile. Diese Pfeile, ein Teil der Navicon-Methode, helfen Ihnen dabei, sich im Text zu orientieren und zu entscheiden, ob Sie weiterlesen oder einen Paragrafen lieber überspringen möchten. Die Bedeutung der vier Pfeile für den Lesefluss ist dabei die folgende:
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bedeutet, dass es sich beim Textabschnitt um einen Überblicksparagrafen handelt. |
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bedeutet, dass wir weiter in Details (z. B. Fakten, Studien, Beispiele) eintauchen. |
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bedeutet, dass wir Rückschau halten, Erfahrungen konsolidieren und die Entstehung einer Idee oder eines Problems beleuchten. |
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bedeutet, dass es im Text um die Umsetzung geht und wie man mit den Ideen konkret arbeiten kann. |
Wir nutzen also den Navicon-Ansatz nicht nur dafür, Besprechungen zu verbessern, sondern (hoffentlich) auch, um Ihnen ein besseres, angenehmeres Leseerlebnis zu ermöglichen. Besonders ans Herz legen möchten wir Ihnen dabei natürlich 
Übersichts- und 
Umsetzungsparagrafen.
Um die zentralen Impulse und Lösungen im Text schneller (wieder-) finden zu können, haben wir zudem alle 100 
dieses Buches farblich hervorgehoben.
Nun möchten wir Sie dazu einladen, in die faszinierende Welt des Nudgings einzutauchen. Sie werden sehen, dass die Anwendungspotenziale dieses Ansatzes weit über das reine Besprechungsverhalten hinausgehen und dass Ihnen Nudges wahrscheinlich bereits im Alltag begegnet sind.
