Für Arnulph
und
für all diejenigen, die der Meinung sind,
dass die Zeit für ein Umdenken
im Projektmanagement gekommen ist!
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Lektorat: Anja Hilgarth, Herzogenaurach
Illustrationen: © Bianca Fuhrmann, Köln 2013
Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de
Umschlagfoto: Photo of Businessmann voodoo doll on white,
© fergregory, fotolia.com
©2013 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2013 erschienenen Buchtitel “Projekt-Voodoo®” von Bianca Fuhrmann, ©2013 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-515-2
ISBN epub: 978-3-95623-010-3
Projekt-Voodoo® ist eine eingetragene Marke von Bianca Fuhrmann.
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Vorwort: Erfolgreiche Projekte sind keine Hexerei!
1 Projektleiter
1.1 Herausforderung: Warum es Projektleiter heute so schwer haben
1.2 Projekterfolg: Was ist das denn?
1.3 Projekt-Voodoo-Leitfaden: ein Fundament für alle Projektlagen
2 Zombie-Projekte
2.1 Besessenheit: Unternehmen in Projekttrance
Projektinflation: die wundersame Vermehrung
Projektleiterinflation: das Schneeballsystem
Rollenfalle: Bin ich nun der Master oder nicht?
Prozessfalle: die dunkle Seite der Macht
Entscheidungsfalle: Ein dreifaches Hoch auf die Bürokratie!
Projektflucht: die Vogel-Strauß-Taktik
Projektwiedergeburt: alle Jahre wieder
Kompakt
Projekt-Voodoo-Tipp
2.2 Fluch: Wir fangen schon mal an
Ziele und Nichtziele: Wie, das auch noch?
Umfeldanalyse: Wie sieht das Voodoo-Nadelkissen aus?
Magische Zielscheibe: zielsicher ins Schwarze
Abschätzmethoden: Wie viele Nadeln braucht das Projekt?
Zeitplanung: die tickende Zeitbombe
Verantwortlichkeiten: Ene, mene, muh und raus bist du!
Realitätscheck: Klarheit für Sternengucker
Entscheidungsvorlagen: Ihr bester Draht nach oben
Projektvertrag: Machen Sie den Sack zu!
Kompakt
Projekt-Voodoo-Tipp
2.3 Angst: Hierarchie statt Kompetenz
Reptiliengehirn: Die Urzeit ist noch nicht vorbei!
Voodoo-Relaxing: Auch Zombies lieben Wellness!
Antistressstrategie: Nur keine Hektik, du Zombie!
Notfallplan: Im Dunkeln spukt es sich am besten!
Streitkultur: das Aus der verbalen Einbalsamierung
Kompakt
Projekt-Voodoo-Tipp
2.4 Stillstand: Projekte mit ewigem Leben
Projektheimat: Wie man sich bettet, so lebt man auch!
Projektbilanz: Totgesagte leben länger!
Post-mortem-Analyse: tot, töter, am tötesten
Neustart: Wie macht man aus einem Zombie eine Jungfrau?
Projektbeerdigung: Ende gut, alles gut
Kompakt
Projekt-Voodoo-Tipp
2.5 Zusammenfassung
3 Projekt-Voodoo-Methode
3.1 Projekt-Menschen: die unbekannten Wesen
Stammhirn: Notfallroutinen der Urzeit
Instinkt: doppelter Boden des Überlebenssinns
Emotionen: Mensch versus Zombie
Motivation und Bedürfnisse: vermeintliche Stellschrauben
Ballast: klares Denken Fehlanzeige
Emotionale Intelligenz: Schlüssel zum Erfolg
Intuition: wie der Blitz, schnell und treffsicher
Entscheidungen: tägliches Glaskugellesen
3.2 Projekt-Voodoo-Prinzip: unbeirrbar nach vorn
3.3 Projekt-Voodoo-Entscheidungen: heute und nicht morgen
Projekt-Voodoo-Entscheidungsprozess: mit Fokus zum Ziel
Projekt-Voodoo-Krisenintervention: Vorwärtsdenker wetzen die Nadeln
3.4 Projekt-Voodoo-Puppe: Krisenkompass der Intuition
Herz: Erste Hilfe statt Exitus
Hals: ohne Luft geht nichts
Bauch: Bauchgefühl statt Bauchschmerzen
Kopf: was Projektteams am klaren Denken hindert
Auge: wo niemand genau hinsieht
Nase: wenn es allen stinkt
Ohr: der Ton macht die Musik
Zähne: wieder kräftig zubeißen
Hand: auf die Finger klopfen
Po: den Hintern wieder hochbekommen
Fuß: feste auf die Füße treten
3.5 Zusammenfassung
4 Projekt-Rituale
4.1 Beschwören: Alle ziehen an einem Strang
Teamuhr: Jetzt schlägt’s 13!
Kick-off: Zeit zum Anpfiff
Bergfest: gegen den Durchhänger in der Mitte
Projekt-Voodoo-Tipp
4.2 Visualisieren: der blinde Fleck der Hellseher
Rahmenbedingungen: für das visuelle Anbeißen
Vorgehensweise: gegen das Fischen im Trüben
Techniken: Fischgräten zum Glück
Projekt-Voodoo-Tipp
4.3 Heilen: Vorbeugen ist besser
Risikobetrachtung: das Kleingedruckte
Frühwarnsystem: die sensibilisierenden Erkenntnisse
Notfallplan: erst löschen, dann beruhigen
Feuerwehrübung: Hurra, hurra, das Projekt brennt!
Projekt-Voodoo-Tipp
4.4 Hexen: mit Querdenken und Inspiration zum Ziel
Regeln: die Grenzen öffnen
Teamkonstellation: Vorsicht, Spinner!
Atmosphäre: Ideen Flügel geben
Phasen-Modell: Geistesblitze am laufenden Band
Querdenken: gegen die geistige Beschränkung
Projekt-Voodoo-Tipp
4.5 Zusammenfassung
Nachwort: Nie wieder Albtraumprojekte!
Anhang
Die Autorin
Quelleneinzelnachweis
Literatur
Wir sammeln Projektzertifizierungen und Projektmanagementwissen. Wir geben uns die Klinke von Projektseminar zu Projektseminar in die Hand. Aber auf eines werden wir nicht vorbereitet – auf den Menschen. Und das ist fatal.
In 99 Prozent der Fälle ist »der Mensch« für das Scheitern eines Projekts verantwortlich. Oder haben Sie schon mal gehört, dass eine Checkliste eine Projektkrise ausgelöst hat?
Und nicht nur das. Menschliche Bedürfnisse werden ignoriert. Wir sind keine Zombies, die befehlsorientiert Prozesse abarbeiten und die man abends in die Gruft sperren kann. Wir sind eigenständig denkende Wesen mit Gefühlen, wir können lachen und wütend sein. Auch die allgegenwärtige Kuschelunternehmenskultur ist gegen unsere Natur. Wir lieben unsere dunkle Seite und genießen es, wenn wir uns im Geheimen für die uns widerfahrenen Ungerechtigkeiten revanchieren können. Was meinen Sie: Wie viele Mitarbeiter würden die Nadeln zücken, wenn man in einem Unternehmen Voodoo-Puppen verteilen würde? Alle.
Jedes Projekt steht und fällt mit den Menschen, die daran beteiligt und darin involviert sind. Denn die meisten Probleme sind hausgemacht. Wie man trotzdem aus schwierigen Situationen schnell wieder heraussteuern kann, das zeigen die Methoden des Projekt-Voodoo. Wird dabei schwarze Magie benutzt? Wer weiß …
Projekt-Voodoo ist eine neue, innovative Projektmanagementstrategie und eigentlich sogar eine neue Projektmanagementdenkweise! Denn es kombiniert solides Projektmanagement mit kreativen Kriseninterventionen und Elementen aus dem systemischen Business Coaching. Das Projekt-Voodoo vereint zudem ein emotionales und kooperatives Projektmanagement mit klassischen Führungsmethoden.
Darüber hinaus sind Kompetenzen in dem Thema emotionale Intelligenz wichtige Erfolgsfaktoren. Projekt-Voodoo bezieht das Projektteam in das Geschehen und in die Entscheidungsfindung mit ein. Es fördert die Selbstständigkeit und das kreative Denkvermögen eines jeden Projektmitarbeiters. Und es sorgt für ein stärkeres Verantwortungsbewusstsein und steigert somit die Leistungsfähigkeit des Projektteams. Durch diesen kooperativen Führungsstil kommt der Projektleiter einfach schneller zum Ziel.
In diesem Buch werde ich Ihnen beweisen, dass erfolgreiche Projekte keine Hexerei sind. Projekt-Voodoo ist eine neue, innovative Herangehensweise für Ihren Projekterfolg. Sie lernen, wie Sie Projektkrisen meistern bzw. Krisen schon im Keim den Garaus machen können.
Nein, Projekt-Voodoo hat nichts mit einem Projekt zum Thema Voodoo zu tun, und es wird auch keine Voodoo-Religion praktiziert. Es geht hier jedoch so wie in der beispielsweise in Haiti praktizierten Volksreligion um real existierende Menschen. Der Mensch steht im Mittelpunkt, er ist Dreh- und Angelpunkt eines jeden Projekts.
Deshalb werden wir uns typische Horrorszenarien anschauen und die vier wichtigsten Projektbedrohungen untersuchen, die jedes Projekt zum Scheitern bringen und zum Zombie-Projekt werden lassen. Und Sie erhalten mit Projekt-Voodoo alle nötigen Methoden, um diesen Bedrohungen zu begegnen und Ihre Zombie-Projekte für immer zu beerdigen.
Wir sehen uns den Menschen, das unbekannte Wesen, genauer an. Und geben Antworten auf die wichtigste Frage im Projektmanagement – warum handelt der Mensch so, wie er handelt?
Mit der Projekt-Voodoo-Strategie erhalten Sie einen pragmatischen und zielführenden Weg, wie Sie trotz Druck und Stress klar denken und agieren können. So gerüstet, hilft Ihnen die Projekt-Voodoo-Krisenintervention, jede schwierige Situation in Erfolg zu wandeln und schnell wieder ins Handeln zu kommen.
Abschließend setzen wir mit den Projekt-Ritualen, also den rituellen Projekthandlungen, alles daran, dass Sie zukünftig keine weiteren Krisen mehr meistern müssen.
Bevor ich Sie in die Welt des Projekt-Voodoos entführe, weise ich noch darauf hin, dass wir zur besseren Lesbarkeit in diesem Ratgeber durchgängig die grammatikalisch männliche Form verwenden. Liebe Projektleiterinnen, liebe Leserinnen, verzeihen Sie mir diesen Schritt, aber das flüssige Lesen liegt mir sehr am Herzen. Fühlen Sie sich bitte überall eingeschlossen. Und damit das Lesen noch einfacher wird, gibt es im Wesentlichen zwei Symbole, die Sie schneller zum Ziel führen.
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Das erste Symbol ist die Pinnnadel, denn dieses Buch ist mit vielen Tipps gespickt. Und wie im richtigen Projektleben hängen diese an Pinnnadeln. |
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Das zweite Symbol ist die rote Voodoo-Puppe. Sie kennzeichnet die Kernthesen der Projekt-Voodoo-Methode. |
Jetzt aber genug der Symbole! Es wird Zeit, die Nadeln zu zücken.
Viel Vergnügen beim Lesen und viel Erfolg für Ihren Weg zum Projekt-Voodoo-Master.
Ihre Bianca Fuhrmann
Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum es in Projekten so oft kriselt?
Als Projektleiter tun Sie doch schon alles, was Sie gelernt haben. Sie geben alles! Manch einer wird sich fragen: »Reicht das etwa nicht?«
Nein, leider nicht. Denn um einen exzellenten Projektjob zu machen, müssen Sie auf allen Tasten der Klaviatur spielen können. Konkret heißt das, dass Sie Ihr Wissen in den Disziplinen Projektmanagement, Führung und emotionale Intelligenz spielerisch einsetzen sollen.
Aber warum ist das so? Dafür gibt es zwei gravierende Gründe. Erstens, weil es nichts gibt, was Projekte so sehr behindert wie der Mensch selber. Stimmt, oder? Und zweitens, Projektmanagementwissen wird meistens dogmatisch und starr gelebt. Kennen Sie den oft zitierten Spruch in Krisensituationen: »Weiter so wie bisher! Wenn es rau wird, dann noch ein bisschen mehr!« Dieses Verhalten ist absolut verständlich, da wir quasi in einer mittelalterlichen Projektwelt aufwachsen und Regeln nie infrage stellen. Schon die Projektmanagementbegriffe sind so gewählt, dass sie einen unumstößlichen Wahrheitsgehalt haben. Das zeigt sich beispielsweise am Projektmanagement-Manifest, den Richtlinien und natürlich an dem Stall voller Prozesse. Und wenn wir uns brav an die Prozesse halten, kann uns auch keiner etwas anhaben, wenn wir das Projekt an die Wand fahren. Ein perfektes Umsetzen des Gelernten ist unabdingbar. Denn Perfektion ist die Abwesenheit von Fehlern. Und Fehler machen wir nicht! Nie!
Aber Fehler sind der Treibstoff jeder Veränderung. Und sie können die Initialzündung für ein besseres Projektverständnis sein. Sprich, wenn wir die gemachte Erfahrung reflektieren und aus den Fehlern lernen, dann werden wir ohne weiteres Hinzutun besser. Einfach so. Die einzige Bedingung dafür ist, dass wir geistig flexibel sind und an uns glauben.
Und deshalb reicht das einmal gelernte Projektmanagementwissen allein nicht aus. Im Projekt-Voodoo steht nicht, wie im allgemeinen Projektmanagement üblich, der Prozess im Mittelpunkt. Vielmehr ist für das Projekt-Voodoo der Mensch das wichtigste Gut. Blind Regeln zu befolgen, das gibt es im Projekt-Voodoo nicht. Ich appelliere an Ihren gesunden Menschenverstand und an Ihre Kreativität. Das Ziel bestimmt den Weg und am schnellsten geht es immer im Einklang mit den Menschen.
Wie bereits erwähnt, geht es im Projekt-Voodoo nicht um die Voodoo-Religion, doch wie im Voodoo geht es um real existierende Menschen. Es geht dabei um mehr als nur um eine innovative Projektmanagementstrategie, es geht um eine neue Denkweise, wie Sie Projekte zum Erfolg führen. Hierbei wird solides Projektmanagement mit kreativen Kriseninterventionen und Elementen aus dem systemischen Business Coaching kombiniert. Emotionales und kooperatives Projektmanagement gehen Hand in Hand mit klassischen Führungsmethoden. Das bedeutet unter anderem, dass das Projektteam intensiv in das Geschehen und in die Entscheidungsfindung eingebunden wird. Demzufolge sind Kompetenzen in den Themen emotionale Intelligenz ausschlaggebende Erfolgsfaktoren.
Projekt-Voodoo wirkt somit auf das selbstständige Arbeiten der Mitarbeiter und fördert das kreative Denkvermögen. Durch das stärkere Verantwortungsbewusstsein steigert es die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams. Es erleichtert den gesamten Projektalltag und stärkt Ihren Erfolg als Projektleiter.
Gerade die Kombination von Fühlen und Denken, also das Bauchgefühl in Kombination mit dem Verstand, macht einen Projektleiter stark. Gefühle sind emotionale Reaktionen des Körpers. Emotionen sind unsere Freunde und führen zum Handeln, lange bevor der Kopf die Richtung vorgibt. Deshalb ist die Projekt-Voodoo-Puppe besonders geeignet, um das menschliche System und damit seine Gefühlswelt abzubilden. Die Puppe stellt die neuralgischen Punkte unseres Körpers perfekt dar. Diese Gefühlswelt gilt es nun ins Projektmanagement zu übersetzen.
Folgende neuralgischen Punkte sind besonders wichtig für das Projekt-Voodoo:
Das Herz – steht für den Projektherzschlag oder allgemein für alles, was den Projektexitus erzeugen kann.
Der Bauch – steht für das Bauchgefühl und die Entscheidungen, aber auch für das Projektteam.
Der Kopf – steht für die Projektkommandozentrale, also das Priorisieren, Planen und Analysieren.
Die Hände – stehen für das Handeln.
Die Füße – stehen für die Bewegung, aber auch für den Stillstand.
Die Ohren und der Mund – stehen für die Kommunikation.
Die Augen – stehen für die Wahrnehmung.
Die weiteren neuralgischen Punkte und ihre Einsatzgebiete lernen Sie im Laufe des Buches kennen. Projekt-Voodoo ist einzigartig und verhilft Ihnen zu einem schnelleren und somit wirtschaftlicheren Projektverlauf, in dem Sie die Menschen für Ihr Vorhaben gewinnen.
Wenn wir schon von einem schnelleren, humaneren und wirtschaftlicheren Projektverlauf sprechen, stellt sich die Frage, was Projekterfolg eigentlich ist.
Ein Projekt ist für das Projekt-Voodoo dann erfolgreich verlaufen, wenn sowohl humane als auch monetäre Erfolge erzielt wurden.
Unter einem humanen Erfolg versteht man unter anderem, dass das Projektteam sein volles Potenzial entfalten kann, die Anzahl der Konflikte besonders gering ist und ein offener und kollegialer Umgang gepflegt wird. Jeder einzelne Mitarbeiter wird respektiert. Seine Bedürfnisse werden im Projekt berücksichtigt und die Mitarbeiter sind in die Entscheidungsfindung eingebunden. Kurzum, jeder Projektmitarbeiter steht dem Unternehmen motiviert und leistungsfähig zur Verfügung.
Dagegen betrachtet der monetäre Erfolg, ob das Projekt innerhalb des geplanten Budgets, der Ressourcen und des Zeitziels bleibt. Und ob Projektentscheidungen im Sinne des Unternehmens gefällt werden.
Ganz konkret könnten die Erfolge wie folgt aussehen:
• Zu Beginn wird eine ordentliche Planung und eine Risikobetrachtung gemacht.
• Risiken, die nicht selbst beeinflussbar sind, werden aufgedeckt.
• Bei Kürzungen von beispielsweise Zeit, Budget, Qualität und Ressourcen wird eine realistische Betrachtung der Auswirkungen gemacht.
• Es gibt keine verbindlichen Zusagen ohne Risiko-Check.
• Planungsfehler werden frühzeitig erkannt.
• Realistische Puffer werden geplant und nicht unnötig Ressourcen gebunkert beziehungsweise blockiert.
• Unrealistische Vorgaben werden erkannt.
• Die Anzahl der Projektkrisen und Konflikte ist verschwindend gering, und die verbleibenden werden immer ohne das Zutun des Managements im Projektteam gelöst.
• Es gibt keine Änderungen auf Zuruf.
• Entscheidungen werden immer schnell herbeigeführt.
• Es wird der Weg eingeschlagen, den das Ziel wirklich benötigt.
In Summe kann man sagen, dass Projektteams, die mit dem Projekt-Voodoo arbeiten, effizienter und somit aufwandsoptimierter vorgehen. Deren Handeln ist besonders effektiv, da sie stets bemüht sind, das Richtige zu tun. Jeder Einzelne arbeitet im Einklang von Bauchgefühl und Verstand. Vorgelebte Unternehmensregeln und Prozesse werden hinterfragt, um stets den optimalen Weg für das Projektziel zu finden. Dienst nach Vorschrift gibt es hier nicht!
Sind Sie neugierig geworden? Dann treten Sie jetzt den Weg zum Projekt-Voodoo-Master an und lassen sich zu einem besseren Projektmanagement beflügeln.
Aber zuvor möchte ich Sie noch ein wenig für den Projekt-Voodoo-Leitfaden, quasi das Fundament für alle Projektlagen, sensibilisieren.
Manchmal sind die Projektsituationen schon so verworren, dass man sich ein Orakel wünscht. In der Tat, ich habe schon Kollegen erlebt, die in schweren Zeiten anfingen, Ihren morgendlichen Kaffeesatz zu deuten. So weit kann es kommen. Dann wird jedem Rat ein Ohr geschenkt, ob er sinnvoll ist oder nicht.
Die Universallösung, sozusagen die Urformel für alle Projektprobleme, kann ich Ihnen leider auch nicht geben. Aber etwas, was schon verdammt nah dran ist. Etwas, was wie ein Fundament für alle Projektlagen dienen kann, was genial einfach klingt, aber in der Anwendung anspruchsvoll sein wird.
Es ist der Projekt-Voodoo-Leitfaden. Sieben Kernthesen, die man quasi als Denkfundament für alle Projektlagen betrachten kann:
Wenn Sie diese Thesen in Ihre Problembetrachtung integrieren, dann garantiere ich Ihnen, dass der Lösungsweg bereits in Sichtweite sein wird.
Im Detail werden die einzelnen Kernthesen in den nächsten Kapiteln Schritt für Schritt erklärt. Diese werden jeweils durch die rote Voodoo-Puppe gekennzeichnet.
Mehr möchte ich an dieser Stelle noch nicht verraten …
Jeder kennt Projekte, die total verfahren sind: Keiner weiß mehr, wo es langgeht, das Ziel ist außer Sicht, immer mehr Meetings bringen immer weniger Ergebnisse, das Team ist womöglich zerstritten und die Deadline bedrohlich nah. Doch nur wer typische Schwachstellen in Projekten kennt, kann dagegen angehen. Beispiele aus der Praxis zeigen deshalb bekannte Horrorszenarien – Zombie-Projekte, die nicht nur durch die Albträume geplagter Projektleiter und -mitarbeiter geistern, sondern leider allzu oft Realität sind.
Unter »Zombie-Projekten« verstehe ich Projekte, die einer äußeren Bedrohung ausgesetzt wurden und dadurch zu »Zombies« mutiert sind. Die vier wichtigsten Bedrohungen lernen Sie in diesem Kapitel kennen:
• die Besessenheit (Egal welche Steine im Weg liegen, welche Entscheidungshürden Sie nehmen müssen, verbissen kriechen Sie im Schneckentempo dem Ziel entgegen.),
• den Fluch (Wir fangen schon mal an, ist schnell gesagt. Doch Vorsicht, schmerzlich wird Sie diese fatale Entscheidung noch verfolgen. Lange werden Sie sich und all diejenigen, die Sie dazu getrieben haben, noch verfluchen. Wenn Sie das Projekt aufs Geratewohl und ohne Vorbereitung angepackt haben, verlieren Sie schnell den Überblick und Ihre Kontrolle.),
• die Angst (Ist Angst und Schrecken Ihr zweiter Nachname? Dann sind Sie in bester Gesellschaft, denn mit so richtig viel Druck spuren einfach alle Beteiligten immer noch am besten! Oder?)
• und den Stillstand (Wie ein Blutsauger hat sich das Projekt im Unternehmen festgebissen. Das Projekt lebt und lebt, ohne erkennbaren Erfolg. Und schließlich wird so lange rumgedoktert, bis gar nichts mehr geht. Was nun? Beerdigen oder fortfahren? Wir werden sehen.).
All diese Bedrohungen machen aus einem hoffnungsvollen, »gesunden« Projekt schnell einen fatalen »Zombie«.
Das habe ich am eigenen Leibe erfahren: Direkt nach der Hochschule trat ich meinen ersten Job als Entwicklungsingenieurin in einer mittelständischen Firma an. Die Firma stellt Inspektionsanlagen zur Detektion von Produktionsfehlern her. Bereits nach einem halben Jahr bekam ich mein erstes eigenes Projekt. Ich fühlte mich wie eine Schneekönigin. Mein erstes eigenes Team, meine erste Budgetverantwortung über eine Million Euro – das erste Mal durfte ich richtig führen und delegieren. Die Projektaussichten waren fantastisch und ich konnte es gar nicht erwarten, dass es endlich losging. Beim Start waren die Verhandlungen mit dem Kunden über den Umfang und die Kosten noch nicht abgeschlossen, aber blauäugig, wie ich zu Beginn meiner Karriere war, machte ich mir darüber keine sonderlichen Gedanken. Ich hatte ja ganz andere Probleme. Das soll heißen: Ich musste sozusagen vom Zehn-Meter-Turm springen und mir während des Fluges noch schnell das Schwimmen beibringen. Also las ich jedes Projektmanagementbuch, das ich in die Hände bekam.
Und dann hieß es: »Wir fangen schon mal an. Es ist zwar noch nicht alles geklärt, aber die ersten Tätigkeiten könnten wir ja schon mal ausführen.« »Okay«, sagte ich und startete mit einem vorbildlichen Kick-off. Mein Team bestand aus einem Elektriker, einem Mechaniker, einem Projektingenieur, einem Vertreter der Softwareentwicklungsabteilung und aus mir, in der Doppelrolle als Projektleiter und Produktentwicklungsingenieur. Gleich zu Beginn stellten wir fest, dass alle wichtigen Rahmenbedingungen noch ungeklärt waren. Es fehlten das klare Projektziel, das Budget, der Abgabetermin und die menschlichen wie technischen Ressourcen. Kritisch betrachtet kannten wir nur das grobe Ziel: die Herstellung einer Inspektionsanlage für die Glasproduktion. Diese Anlage sollte Dimensionen ähnlich einem Lkw bekommen und musste während der laufenden Produktion aufgebaut und in Betrieb genommen werden. Die Begeisterung meines Teams hielt sich unter diesen Voraussetzungen und wegen der fehlenden Unterstützung des Unternehmens von Beginn an in Grenzen. Das Festzurren der Rahmenbedingungen gelang mir mehr schlecht als recht. Die Budgetverantwortung, die mir als Projektleiter offiziell übertragen wurde, gestaltete sich doch etwas anders, als ich mir das vorgestellt hatte: Die Ausgabe jedes einzelnen Cents musste ich mit Argumenten begründen und Anträge dafür stellen. Anschließend folgte der Kampf mit dem Projekteigner um die Genehmigung des Teilbudgets.
Da die Kundenwünsche auch ein halbes Jahr nach Projektstart immer noch nicht konkretisiert waren, behalf man sich damit, die Software aus anderen Projekten zu stückeln. Somit wurde der Programmcode unübersichtlich und unhandlich, aber etwas Sinnvolleres konnte man zu diesem Zeitpunkt nicht tun. Dazu kam, dass die mir zugeteilten Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten sukzessive für andere Projekte abgezogen wurden.
Es kam, wie es kommen musste: Das Projekt war bereits nach einem guten halben Jahr festgefahren. Und dabei hatten wir doch gerade erst gestartet. Wir kämpften mit der Hierarchieangst und vor allem mit dem Fluch, dass wir zu früh begonnen hatten.
Mein erstes Zombie-Projekt war geboren und lernte gerade das Laufen!
Zombies sind nach der Definition des französischen Ethnologen Michel Leiris künstlich in den Scheintod versetzte Individuen.1
Noch im 18. Jahrhundert wurden von Voodoo-Priestern Menschen mit einem Fluch und einer Prise Voodoo-Pulver in eine Art Scheintod versetzt. Voodoo-Pulver ist ein Nervengift, das dem des japanischen Kugelfisches ähnelt. Einmal eingenommen, lähmt es den Körper. Alle lebenswichtigen Funktionen wie die Atmung und der Herzschlag verlangsamen sich. Das Opfer verfällt in einen komaartigen Zustand. Nach dem Verhexen wurden die Menschen auf rituelle Weise wieder zum Leben erweckt und verbrachten dann den Rest ihres Lebens als Arbeitssklaven. Diese Vorgehensweise war ein profundes Mittel, um an billige Arbeitskräfte zu kommen. Noch im 19. Jahrhundert war die Angst vor dem Scheintod so groß, dass die Hinterbliebenen die Toten unmittelbar nach deren Ableben regelrecht vergifteten und pfählten. Aus dieser Zeit stammt auch unsere heutige Totenwache. Da man absolut sichergehen wollte, dass der Mensch auch wirklich tot ist, dauerte die Totenwache damals erheblich länger.
Zombie-Projekte werden oft von Projektleitern geleitet, die wie willenlose Wesen, deren Seele geraubt wurde, agieren. Einem inneren Antrieb oder eigenen Wünschen gehen diese Projektleiter nicht mehr nach. Sie funktionieren einfach, damit das Projekt läuft. Sie schleppen sich zur Arbeit und tun ihren Job. Es herrscht die allgemeine Meinung vor, dass man sowieso nichts verändern kann.
Aber ist das wirklich so? Wir werden sehen.
Projekte erleichtern Managern das Führen: Sie müssen die Verantwortung nicht allein übernehmen, die Weisheit der Masse wird es schon richten. Wie schön, wenn sich für jede risikobehaftete Entscheidung ein geeignetes Projektteam findet – Nachfolgeprojekte garantiert, Umsetzung egal.
Dabei sind Manager geradezu davon besessen, dass das Führen durch Projekte die einzig sinnvolle Führungsart ist. Ein inflationärer Umgang mit Projekten erleichtert aber nicht gerade den Entscheidungsprozess in Unternehmen. Damit führen diese Manager ihr Unternehmen in eine Trance, also in eine Art Unternehmensstarre, wo sich nichts mehr bewegen kann. Man könnte diese Unternehmen auch gut mit einem Ameisenhaufen vergleichen. Alle sind hochgradig beschäftigt. Projekte über Projekte. Aber von Zeit zu Zeit tritt jemand in den Ameisenhaufen und das Chaos ist perfekt. Alle wuseln nur noch hektisch umher. Scheinbar ist alles voneinander abhängig und dann auch wieder nicht. Bis hier wieder Ruhe einkehrt, das kann schon lange dauern.
Oftmals wird aber auch durch einen Führungswechsel eine wahre Projektlawine ausgelöst. Das heißt, zu Beginn gibt es mehrere bedeutende Führungswechsel. Echte Macher kommen an Bord und sollen das Unternehmen noch rentabler vorantreiben. Jeder Führungswechsel führt zum Austausch der alten Belegschaft. Ungläubige oder Personen, die der aktuellen Führungskraft nicht durchweg positiv gestimmt sind, werden ersetzt. Anschließend werden die Prozesse an den neuen Führungsstil angepasst. Laufende Projekte erfahren somit erst einmal einen Stillstand. Sie werden auf ihre Sinnhaftigkeit geprüft, was zunächst durchaus plausibel erscheint. Da dies in der Regel aber alle Projekte betrifft, geht in der Projektlandschaft zunächst nichts mehr voran. Gerade für Projektleiter ist eine derartige Überprüfung mit viel Arbeit verbunden und in der Regel wird der bis dahin geleistete Einsatz nicht besonders wertgeschätzt. Es macht sich das Gefühl breit, dass sie alles falsch gemacht haben. Egal, wie sich der Vorgänger verhalten hat und welche Ideen er eingebracht hat, es wird erst einmal alles infrage gestellt und am besten beerdigt. Die neue Duftmarke muss sich verbreiten.
Jetzt, wenn alles im Umbruch ist, steigt das Ansehen der Projektleiter. Sie sind die Einzigen, die real etwas tun. Somit erweckt es den Anschein, dass nur Projektleiter eine Karrierechance im »neuen« Unternehmen haben. Auch die Zahl der selbst ernannten Projektleiter schnellt in die Höhe. Es kommt zur Projektleiterinflation.
