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Wolfgang Löhr (Kapitel 8)
Dr. Thomas Rau (Kapitel 9)
Daniel Roth (Kapitel 1–7)
Ernst Schneider (Kapitel 2–7)
Michael Wagner (Kapitel 9)

9 Wege zur optimalen
Regelung der
Unternehmensnachfolge

 

 

 

 

 

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UNSER WISSEN
FÜR IHREN ERFOLG

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

 

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Alle Rechte vorbehalten, Nachdruck – auch auszugsweise – nicht gestattet.
Satz: Fotosatz Hartmann, 86441 Zusmarshausen
Printed in Germany 2011
Angaben ohne Gewähr
ISBN: 978-3-86586-281-5

Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

Unternehmensnachfolge bei mittelständischen Familienunternehmen ist eine der wesentlichen Existenzfragen der deutschen Wirtschaft – und für den Unternehmer eine der schwierigsten Herausforderungen, die er in seinem wirtschaftlichen Leben zu meistern hat. Die Anforderungen an die Beratungspraxis sind dabei ebenfalls hoch – nicht nur die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, sondern auch das rechtliche und steuerliche Umfeld verändern sich ständig. Welche Konsequenzen falsche Entscheidungen haben können, lässt sich kaum treffender als am Beispiel von Shakespeares König Lear darstellen, der sein Königreich unter seinen Töchtern aufgeteilt hat. Die Realteilung mündet in einer Katastrophe, sodass der ehemalige Herrscher als blinder und vermögensloser Greis über die Heide irren muss.

Um die Frage nach der „richtigen“ Konzeption einer Unternehmensnachfolge beantworten zu können, sind vorgestanzte Antworten fehl am Platz – die Lösung des Problems verlangt nach genauso individuellen Antworten, wie es den vielgestaltigen Formen deutscher Familienunternehmen und dem sich immer hektischer wandelnden rechtlichen und steuerlichen Umfeld entspricht. Dieser Prämisse folgt auch dieses Buch. In neun Kapiteln stellen Ihnen die Autoren die aus ihrer Sicht wichtigsten Kernbereiche der Unternehmensnachfolge vor, weisen auf entsprechende Probleme hin und machen praxisnahe Lösungsvorschläge. Dabei kommen auch betriebswirtschaftliche und psychologische Besonderheiten zur Sprache. Dass nicht auf alle erdenklichen Fragen eine Antwort gegeben werden kann, liegt in der Natur der Sache und ist selbstverständlich auch dem Anspruch geschuldet, den Leser möglichst zeitsparend zu informieren.

Für weitere Hinweise und Anregungen sind die Autoren dankbar.

Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr

Ernst Schneider, im November 2011

Dokumentenservice

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Die Autoren

Wolfgang Löhr

Wolfgang Löhr ist als Rechtsanwalt, Fachanwalt für Steuerrecht, vereidigter Buchprüfer und Steuerberater bei Sonntag & Partner – Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte – in Augsburg tätig.

Schwerpunktmäßig befasst er sich mit den Themen Steuergestaltung (insbesondere Umwandlungsrecht), internationales Steuerrecht, steuerzentriertes Gesellschaftsrecht, Konzernsteuerrecht sowie Unternehmenskauf und -verkauf (M&A).

Wolfgang Löhr ist Geschäftsführer der S & P GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Lehrbeauftragter an der Universität Augsburg und Mitglied der Wirtschaftsjunioren Augsburg e. V. und der Juristischen Gesellschaft Augsburg e. V.

Dr. Thomas Rau

Dr. Thomas Rau ist Rechtsanwalt bei Sonntag & Partner – Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte – in Augsburg und befasst sich mit den Rechtsgebieten Kapital- und Personengesellschaftsrecht, europäisches Gesellschaftsrecht, Kapitalmarktrecht sowie Handels- und Wirtschaftsrecht.

Schwerpunktmäßig berät er zu den Themen M&A, Compliance, Vertragsgestaltungen, Aktienrecht, Handelsrecht und Wirtschaftsrecht.

Dr. Thomas Rau ist Lehrbeauftragter der Universität Augsburg und Mitglied der Juristischen Gesellschaft Augsburg, der Alumni-Vereinigung der Juristischen Fakultät der Universität Augsburg und der Gesellschaftsrechtlichen Vereinigung.

Daniel Roth

Daniel Roth ist Volljurist und Publizist. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Augsburg und der Ludwig-Maximilians-Universität in München war er für diverse Rechtsanwaltskanzleien tätig, bevor er sich 2006 als Fachautor selbstständig machte. Seitdem ist der renommierte Publizist als Chefredakteur und Autor diverser juristischer und betriebswirtschaftlicher Newsletter, verschiedener Fach- und Sachbücher sowie zahlreicher Publikationen in wissenschaftlichen Magazinen und Onlinediensten in Erscheinung getreten.

Ernst Ulrich Schneider

Ernst Schneider ist Jurist und Publizist. Er studierte Rechtswissenschaften und Europarecht in Heidelberg und Saarbrücken sowie Informationswissenschaften in Potsdam. Er war in der Thüringer Staatskanzlei, am Bundesfinanzhof und für verschiedene Ministerien und Verbände tätig. Im Jahr 2000 gründete er das Redaktionsbüro Schneider, das seitdem eine Vielzahl juristischer Fachbüchern, -zeitschriften und Einzelbeiträge publiziert. Daneben ist er als Unternehmensberater mehrerer mittelständischer Unternehmen tätig. Seit 2009 ist er Herausgeber und Autor des Standardwerks „Das neue GmbH-Recht“ (Forum Verlag Herkert GmbH).

Michael Wagner

Michael Wagner ist Rechtsanwalt bei Sonntag & Partner – Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte – in Augsburg und befasst sich mit den Rechtsgebieten Gesellschaftsrecht (insbesondere Aktienrecht), Kapitalmarktrecht und Steuerrecht.

Schwerpunktmäßig beschäftigt er sich mit der Beratung und Betreuung von kapitalmarktorientierten Aktiengesellschaften, insbesondere bei Hauptversammlungen und Kapitalmaßnahmen. Zudem begleitet er Private Equity-Transaktionen und berät bei der Unternehmensgründung als auch beim Unternehmenskauf.

Michael Wagner ist Geschäftsführer der S & P family office GmbH in Augsburg und Mitglied des Aufsichtsrates der 4C Group AG in München.

Stichwortverzeichnis

Kapitel 1 – Familieninterne Nachfolge

Anfechtungsmöglichkeit

Angebotsportfolio

Auskommen, finanzielles

Betriebsübergabe

Betriebsübernehmer

Beurkundung, notarielle

Einkommensteuer

Einzelunternehmens, Übertragung eines

Erbfolge, gesetzliche

–, gewillkürte

–, vorweggenommene

Erbschaftsteuer

Erbschaftsteuerlast

Erbschaftsteuerreform, Folgen der

Erbvertrag

Ertragsteuer

Familiengesellschaft

Familienpool

Familienvermögen

Fehleinschätzung

Gewerbesteuer

Grunderwerbsteuer

Nachfolgeklausel

Nutzungs- oder Leistungsauflage

Pflichtteilsberechtigte

Pflichtteilsrecht

Pooling-Regelung

Progressive Steuersätze

Reserven, stille

Rückforderungsrechte

Schenkung

–, auf den Todesfall

–, gemischte

–, unter Auflage

Schenkungsteuer

Schenkungsvertrag, schriftlicher

Schenkweise Übertragung einer OHG-Beteiligung

Teilungsanordnung

Testament

Übergabevertrag

Übergabewürdigkeit und -fähigkeit

Übernahmewürdigkeit

Übertragung eines GmbH-Anteils

Umsatzsteuer

Unternehmensbeteiligung

Unternehmensentwicklung, bisherige

–, prognostizierte

Unternehmertestament

Verbindlichkeiten

Vermögen, begünstigtes

Vermögens

Vermögensübertragung

Verschonungsabschlag

Verschonungsregelungen

Vertragsanpassung

Vertragsgestaltung, konkrete

Vinkulierungsklausel

Wertermittlung nach „Stuttgarter Verfahren“

Widerruf

Kapitel 2 – Familienexterne Nachfolge

Bonität

Due Dilligence

Entscheidungsphase

Fremdgeschäftsführer

Management Buy-In (MBI)

Management Buy-Out (MBO)

Matching

Matchingphase

Rückzug

Rückzugsphase

Übergabe

Übergabeziele

Übergangsphase

Übertragung, schrittweise

Unternehmensverkauf gegen Einmalzahlung

Unternehmensverkauf gegen wiederkehrende Leistungen

Verhandlungsprobleme

Vermietung

Verpachtung

Kapitel 3 – Unternehmensveräußerung an Dritte – Verkauf gegen Entgelt

Absichtserklärungen

Asset Deal

Besteuerung, nachgelagerten

Bilanzgarantien

Due Dilligence

Formvorschriften

Freibetrag

Fünftelregelung

Gewährleistungsansprüche

Kaufvertrag

Letter of Intent

Pooling

Share Deal

Steuersatz, ermäßigter

Vergünstigungen, steuerliche

Vertraulichkeitsvereinbarungen

Kapitel 4 – Betriebsverpachtung und -vermietung

Betriebsfortführung

Betriebsgrundlagen, wesentlichen

Betriebsvermietung

Betriebsverpachtung

–, an Abkömmlinge

Gewerbesteuer

Grundstücke

Rückausnahme

Teilbetriebsübertragungen

Verpächterwahlrecht

Verpachtung

Kapitel 5 – Unternehmensnachfolge bei freiberuflichen Betrieben

Altersmäßige Vergünstigungen

Architekten

Bewertung von Architekten- und Ingenieurbüros

Freiberufler, selbstständige

Freiberuflerpraxen

Freiberuflerprivileg

Fünftelregelung

Gewerbebetriebe

Goodwill

Heilberufe

Ingenieure

Kanzleikaufvertrag

Kaufvertrag, Nichtigkeit des

Kulturberufe, freie

Praxisverkauf

Rechtsanwälte

Rechtsanwaltskanzleien, Bewertung von

Steuerberater

Steuerberaterkanzleien, Bewertung von

Steuersatz, ermäßigter

Übergabevertrag

Übertragung eines freiberuflichen Unternehmens

Wirtschaftsberater

Kapitel 6 – Unternehmensbeteiligungen – Unternehmensnachfolge bei Beteiligungen an einer Kapitalgesellschaft

Abtretungsklausel

Beteiligungserwerb, schädlicher

Einziehungsklausel

Geschäftsanteile, Schenkung der

–, Verkauf der

Gesellschaftsvertrag

Schenkung, teilentgeltliche

Versorgungsleistung, Übertragung gegen

Kapitel 7 – Management Buy-Out und Management Buy-In

Alteigentümer

Basel

Bewertung

Discounted Cashflow-Methode

Ertragswertverfahren

Finanzierung

Finanzierungsebene der Erwerbsgesellschaft

Finanzierungsebene der Managementerwerber

Finanzierungsebene des Zielunternehmens

Fremdkapitalgeber

Gewinnaussichten, künftige

Investment, Realisierung des

Investments, Wertschöpfung des

Kapitaldienstfähigkeit, fehlende

Kreditinstitute

Management

Management Buy-In

Management Buy-Out

MBO, institutioneller

–, unternehmergesteuerter

MBO-Transaktion

Preis

Rahmenbedingungen

Schuldentilgungsfähigkeit

Kapitel 8 – Stiftung

Absetzbarkeit, steuerliche

Anerkennung, staatliche

Beteiligungsträgerstiftung

Doppelstiftung

Familienstiftungen

Familienwohl

Gemeinwohl

Steuersubjekt, selbstständiges

Stiftung

Stiftungsgeschäft

Stiftungsorganisation

Stiftungssatzung

Stiftungsvermögen

Stiftungswesens

Stiftungswille

Stiftungszweck

Unternehmensträgerstiftung

Kapitel 9 – Gang an die Börse (Going Public)

Ad-hoc-Publizität

Aktien

–, Veräußerung von

Aktientypen

Aufsichtsrat

Ausgangsüberlegungen

Ausschüttungen

Bekanntheitsgrad

Beschlussphase

Börsengang

–, Scheitern des

Börsenzulassung

Börsenzulassungsprospekt

Controlling

Corporate Compliance

Corporate Governance Kodex

Directors’ Dealings

Due Diligence

Effizientes Rechnungswesen

Emission

Entry Standard

Finanzberichterstattung

Formwechsel

–, der GmbH & Co. KG

–, der GmbH zur AG

–, der Personengesellschaft

–, Anmeldung des

–, weitere Fälle des

–, weitere Möglichkeiten des

Freiverkehr

General Standard

Gesellschafterversammlung

Grunderwerbsteuer

Grundkapital

Gründungsbericht

Gründungsprüfungsbericht

Hauptversammlung

Hauptversammlungsbeschluss

Inhaberaktien

Insiderregeln

Kapitalbasis

Kapitalerhöhung

–, Durchführung der

Kontrolle

Kosten

Kulturwandel

Managementwissen

Marktposition

Marktsegmenten

Namensaktien

–, vinkulierte

Notierungsaufnahme

Öffentlichkeitsarbeit

Prime Standard

Publizitätsanforderung, hohe

Satzung

Sitzung, konstituierende

Stammaktien

Stellung der Aktionäre

Stimmrechtsmitteilungen

Übernahmerisiken

Übernahmevertrag

Umwandlung

Umwandlungsbericht

Unternehmensfinanzierung

Unternehmensstruktur

Verlust

Vermögensdiversifizierung

Vollzugsphase

Vorbereitungsphase

Vorstand

Vorzugsaktien

Wachstumsstrategie

Wesensmerkmale

Zulassungsfolgepflichten

Zulassungsvoraussetzungen

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Dokumentenservice

Die Autoren

Stichwortverzeichnis

Einleitung

1. Familieninterne Nachfolge
1.1 Vorweggenommene Erbfolge
1.1.1 Übertragung eines Einzelunternehmens im Wege der vorweggenommenen Erbfolge
1.1.1.1 Praxisfall
1.1.1.2 Rechtliche, steuerliche und betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen
1.1.1.3 Risiken, Schwachstellen und Gefahren
1.1.1.4 Muster und Checklisten
1.1.2 Schenkweise Übertragung einer OHG-Beteiligung ohne Gegenleistung im Wege der vorweggenommenen Erbfolge
1.1.2.1 Praxisfall
1.1.2.2 Rechtliche, steuerliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen
1.1.2.3 Risiken, Schwachstellen und Gefahren
1.1.2.4 Muster
1.1.3 Übertragung eines GmbH-Anteils im Wege der vorweggenommenen Erbfolge
1.1.3.1 Praxisfall
1.1.3.2 Rechtliche, steuerliche und betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen
1.2 Unternehmertestament
1.2.1 Praxisfall
1.2.2 Rechtliche, steuerliche und betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen
1.2.2.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
1.2.2.2 Steuerliche Rahmenbedingungen
 
1.2.2.3 Betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen
1.3 Erbvertrag
1.4 Gründung einer vermögensverwaltenden Familiengesellschaft (Familienpool)
2. Familienexterne Nachfolge
2.1 Praxisfall
2.2 Unternehmensnachfolge als Phasenmodell
2.3 Matching – das Verfahren zur Beurteilung des Nachfolgers
2.4 Die Kriterien für die Auswahl des externen Nachfolgers
2.5 Zurück zum Praxisfall
2.6 Due Dilligence
2.7 Die Verhandlungsphase in der Analyse
2.7.1 Zurück zum Praxisfall
2.8 Fahrplan
3. Unternehmensveräußerung an Dritte – Verkauf gegen Entgelt
3.1 Share Deal und Asset Deal – die beiden Grundtypen des Unternehmensverkaufs
3.2 Rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen
3.2.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.2.2 Steuerliche Rahmenbedingungen
3.2.2.1 Übertragung von Personengesellschaftsanteilen gilt steuerrechtlich als Asset Deal
3.2.2.2 Steuerliche Vergünstigungen für den Unternehmenseigner bei Betriebsveräußerung
3.3 Praxisfall
3.4 Fahrplan
3.5 Muster
3.5.1 Vertraulichkeits- und Exklusivitätsvereinbarung (non-disclosure-agreement)
3.5.2 Unternehmenskaufvertrag im Wege eines Asset Deals
3.5.3 Unternehmenskauf im Wege eines Share Deals
 
4. Betriebsverpachtung und -vermietung
4.1 Praxisfall
4.2 Betriebswirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen
4.2.1 Betriebswirtschaftliche Aspekte
4.2.2 Rechtliche Aspekte
4.2.3 Steuerrechtliche Rahmenbedingungen
4.3 Risiken, Schwachstellen und Gefahren – Schenkungsteuer bei späterer Betriebsübertragung
4.4 Zurück zum Praxisfall
4.5 Fahrplan
4.6 Muster
5. Unternehmensnachfolge bei freiberuflichen Betrieben
5.1 Praxisfall
5.2 Betriebswirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen
5.2.1 Betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen
5.2.2 Zivilrechtliche Besonderheiten bei der Veräußerung von Freiberuflerpraxen
5.2.3 Steuerliche Rahmenbedingungen
5.3 Risiken, Schwachstellen und Gefahren – die Nichtigkeitsgefahr bei der Praxisübertragung
5.4 Praxisfall, Bewertungsbeispiele und Fahrplan
5.4.1 Entscheidung im Praxisfall
5.4.2 Fahrplan bei einer Übertragung eines freiberuflichen Unternehmens
5.4.3 Drei Bewertungsbeispiele
5.4.3.1 Die Bewertung von Rechtsanwaltskanzleien (nach BRAK) .217
5.4.3.2 Die Bewertung von Steuerberaterkanzleien (nach BStBK)
5.4.3.3 Die Bewertung von Architekten- und Ingenieurbüros
5.5 Muster
 
6. Unternehmensbeteiligungen – Unternehmensnachfolge bei Beteiligungen an einer Kapitalgesellschaft
6.1 Praxisfall
6.2 Betriebswirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen
6.2.1 Betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen
6.2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen und Besonderheiten
6.2.3 Steuerliche Rahmenbedingungen
6.3 Risiken, Schwachstellen und Gefahren – Übertragung gegen Versorgungsleistung
6.4 Zurück zum Praxisfall
6.5 Fahrplan
6.6 Muster
7. Management Buy-Out und Management Buy-In
7.1 Praxisfall
7.2 Betriebswirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen
7.2.1 Betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen
7.2.1.1 Discounted Cashflow- oder Ertragswertverfahren
7.2.1.2 Wertschöpfung und Realisierung des Investments
7.2.1.3 Schuldentilgungsfähigkeit
7.2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
7.2.3 Steuerliche Rahmenbedingungen
7.3 Risiken, Schwachstellen, Gefahren
7.4 Zurück zum Praxisfall
7.5 Fahrplan
7.6 Muster
8. Stiftung
8.1 Praxisfall
8.2 Rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen
8.2.1 Rechtsgrundlagen der Stiftung
8.2.1.1 Zivilrechtliche Wesensmerkmale und Besonderheiten
8.2.1.2 Die Errichtung der Stiftung
8.2.1.3 Staatliche Anerkennung ist unverzichtbar
 
8.2.1.4 Stiftung kann zeitlich begrenzt werden
8.2.2 Steuerrechtliche Grundlagen
8.2.2.1 Stiftung ist ein selbstständiges Steuersubjekt
8.2.2.2 Erbschaft- und schenkungsteuerliche Begünstigungen
8.2.2.3 Steuerliche Absetzbarkeit der Erstausstattung sowie von Spenden und Zuwendungen
8.3 Verschiedene Formen der Stiftung
8.3.1 Familienstiftung ist das Regelmodell
8.3.2 Unternehmensträger- und Beteiligungsträgerstiftung
8.3.2.1 Unternehmensträgerstiftung bildet den Kopf
8.3.2.2 Beteiligungsträgerstiftung ist Anteilseignerin
8.3.3 Sonderfall Stiftung & Co. KG
8.3.4 Doppelstiftung – Kombination von Familienstiftung und gemeinnütziger Stiftung
8.4 Praxisfall und Hinweise auf Risiken und Gefahren
8.5 Checkliste und Fahrplan
8.6 Muster
8.6.1 Stiftungsgeschäft
8.6.2 Stiftungssatzung
9. Gang an die Börse (Going Public)
9.1 Praxisfall
9.2 Betriebswirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen
9.2.1 Betriebswirtschaftliche Voraussetzungen für die Börsenreife
9.2.1.1 Marktposition und Wachstumsstrategie als wichtige Grundvoraussetzung
9.2.1.2 Unternehmensstruktur muss gegeben sein
9.2.1.3 Corporate Compliance als Pflichtaufgabe
9.2.1.4 Effizientes Rechnungswesen und Controlling ist ein Muss .325
9.2.1.5 Öffentlichkeitsarbeit, Managementwissen und ausreichende Kapitalbasis sind unverzichtbar
9.2.2 Rechtliche Voraussetzungen für die Börsenreife eines Unternehmens
9.2.2.1 Rechtsnatur und Bedeutung der Aktiengesellschaft
 
9.2.2.2 Die Umwandlung des Unternehmens in eine Aktiengesellschaft
9.2.3 Steuerliche Folgen des Formwechsels
9.3 Der Börsengang
9.3.1 Der Weg an die Börse
9.3.1.1 Auswahl und Mandatierung verschiedener Berater
9.3.1.2 Hauptversammlungsbeschluss ist meist notwendig
9.3.1.3 Kapitalerhöhung und Emission „neuer“ oder „alter“ Aktien
9.3.1.4 Übernahmevertrag
9.3.1.5 Auf Due Diligence kann nicht verzichtet werden
9.3.1.6 Börsenzulassungsprospekt muss von der BaFin akzeptiert werden
9.3.1.7 Börsenzulassung und Notierungsaufnahme
9.3.1.8 Zeitplan
9.3.2 Steuerliche Auswirkungen des Börsengangs
9.3.2.1 Veräußerung von Aktien im Rahmen des Börsengangs
9.3.2.2 Ausschüttungen aus der AG
9.3.2.3 Erbschaft- und schenkungsteuerliche Aspekte
9.3.3 Auswahl des Marktsegments
9.3.4 Zulassungsfolgepflichten nicht unterschätzen
9.3.4.1 Zulassungsfolgepflichten im Allgemeinen
9.3.4.2 Überblick über die wichtigsten Zulassungsfolgepflichten
9.4 Risiken und Gefahren eines Börsengangs
9.5 Fazit
9.6 Fahrplan – Eckdaten eines Zeitplans für den Börsengang
9.7 Übersichten
9.7.1 Inhalte eines Börsenzulassungsprospekts
9.7.2 Übersicht über die wichtigsten Zulassungsfolgepflichten in den Marktsegmenten der FWB

Einleitung

Unternehmensnachfolge ist eines der wichtigsten Themen für mittelständische Unternehmen. Zwischen 2010 und 2014 stehen in Deutschland nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn schätzungsweise 110.000 Unternehmensübergaben an. Betroffen sind in erster Linie Familienunternehmen. Die optimale Gestaltung der eigenen Nachfolge ist eine der größten Herausforderungen, der sich ein Unternehmer oder eine Unternehmerin während ihrer Tätigkeit stellen muss.

Viele Unternehmer scheuen den ersten Schritt

Mit den Planungen zur Unternehmensnachfolge können Unternehmer gar nicht früh genug anfangen. Ohne diesbezügliche Konzeption wird

• der Bestand des eigenen Unternehmens gefährdet,

• die Mitarbeiter verunsichert und die

• Bonität des Unternehmens bei den Banken gefährdet.

Trotzdem beschäftigen sich gerade Inhaber von Familienunternehmen immer noch viel zu wenig – und v. a. viel zu spät – mit diesem Thema.

Image   Hinweis
Allein 8 % der Unternehmen werden jährlich wegen fehlenden Nachfolgern liquidiert!

Die Gründe für die mangelnde Planung sind weniger im rationalen Bereich zu suchen, sie haben psychologische Ursachen.

Psychologische Aspekte beim Generationenwechsel

Nach Einschätzung der meisten Fachleute stellt der Generationenwechsel in einem Familienunternehmen einen gewaltigen Einschnitt dar. Während in managementgeführten Unternehmen ein Wechsel der Geschäftsführung üblich ist – wenn er dort auch nicht zum Tagesgeschäft gehört –, ist die Geschäftsführung in Familienunternehmen oft über mehrere Jahrzehnte die gleiche. Umso wichtiger ist es daher, ein systematisches Gesamtkonzept für die Unternehmensübertragung zu erstellen.

Emotionen beeinflussen massiv die Nachfolgeplanung

In sehr vielen Familienunternehmen spielen Gefühle und Emotionen bei der Entscheidung für oder gegen einen Nachfolger eine große Rolle. Der eigene Sohn oder die Tochter sollen das Lebenswerk des Alteigentümers oder auch eine Familientradition weiterführen. Der Ertrag des Unternehmens für das eigene Alterseinkommen wird dabei oft hinten angestellt – schließlich kann auch ein Verkauf an Dritte die ökonomischen Bedürfnisse der Eigentümerfamilie sichern. Diese Haltung sorgt selbstverständlich dafür, dass manche Kinder schon ab ihrer Geburt als natürliche Nachfolger angesehen werden.

Image   Achtung
Ein Nachfolger, der eine unternehmerische Aufgabe entgegen seiner Neigungen und Fähigkeiten übernehmen muss, wird aller Voraussicht nach scheitern!

Unternehmer sollten daher die Frage, ob eine familieninterne Nachfolge passt oder ob eine externe Lösung gesucht werden muss, immer anhand eines objektiven Prozesses klären. Es lohnt sich daher, eine charakterliche Eignung des Nachfolgers anhand einer Typologie-Matrix mit den Eigenschaften des Alteigentümers zu überprüfen.

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Abb. Eigentümer-/Nachfolger-Matrix

Anhand der vergebenen Merkmale wird schnell ersichtlich, ob der Nachfolger zum Unternehmen passt. Dabei ist keine 1:1-Übereinstimmung maßgeblich. Wenn es Unterschiede gibt, können diese für das Unternehmen in Einzelfällen sogar sinnvoll sein.

Veränderte Organisationsstrukturen können interne Nachfolge erleichtern

Die meisten Familienunternehmen haben eine Struktur verinnerlicht, die sich um den Alteigentümer dreht. Das ist menschlich verständlich, schadet aber selbstredend der Implementierung eines Nachfolgers. Im Idealfall arbeiten nämlich Alteigentümer und Nachfolger noch eine bestimmte Zeit kooperativ miteinander. Es ist also empfehlenswert, die Strukturen dementsprechend zu modifizieren.

Hier stehen mehrere Varianten zur Verfügung:

• Assistenzmodell

• Nachfolger ist in zweiter Führungsebene tätig

• Doppelspitze in der Geschäftsführung mit klar festgelegten Kompetenzen

• Beiratsmodell

Image   Achtung
Das Doppelspitzenmodell ist in der Praxis relativ konfliktträchtig. Dies gilt umso mehr, je weniger der Alteigentümer zum Loslassen bereit ist. Außerdem ist hier eine gewisse Toleranzschwelle unbedingt vonnöten.

Familiengesellschaften können bei der Nachfolge besondere Probleme aufwerfen

Nicht wenige Familienunternehmen sind gesellschaftsrechtlich organisiert. Was in der ersten Generation vielleicht besonders effizient und synergiereich funktionierte, ist häufig in der zweiten Generation ganz anders. Konfliktträchtig sind hier besonders Konstellationen, bei denen zwei oder mehrere Familienstämme entstanden sind. Geht es dann um die operative Nachfolge, ist es relativ selten, dass sich der geeignetste Kandidat durchsetzen kann. Eine entsprechende gesellschaftsrechtliche Planung in der ersten Generation hilft, solche Probleme schon von vornherein auszuschließen. Sind die Fronten verhärtet, hilft nur Verhandeln. Eine Mediation ist dabei wesentlich günstiger als langwierige gerichtliche Verfahren.

Alteigentümern ist i. d. R. davon abzuraten, die Unternehmensführung zwei Kindern gemeinsam anzuvertrauen. Hier sind Führungsrivalitäten vorprogrammiert. Nahezu alle Praktiker empfehlen, in einem solchen Fall eine eindeutige Entscheidung zu treffen – auch wenn es schwerfällt.

Image   Tipp
In einem solchen Fall sind Kränkungen des Unterlegenen vorprogrammiert. Es ist daher unverzichtbar, für einen entsprechend adäquaten Ausgleich zu sorgen. Eine Alternative kann die Errichtung einer Familienstiftung sein (siehe Kapitel 8).

Familienexterne Lösungen können den gordischen Knoten auflösen

Stellt sich heraus, dass – aus welchen Gründen auch immer – eine familieninterne Variante nicht möglich ist, sollten Unternehmer nicht zögern, zu einer externen Lösung zu greifen. Auch hier gibt es Varianten, die sowohl den Interessen des Unternehmers wie auch dem der Abkömmlinge entsprechen. Infrage kommen sowohl zeitlich temporäre wie auch endgültige Lösungen.

1. Temporäre Lösung

• Einsatz einer Fremdgeschäftsführung

• Betriebsverpachtung (siehe Kapitel 4)

Hier ist anzumerken, dass der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers eine klassische Übergangslösung darstellt. Dem Wunsch des Alteigentümers, in den Ruhestand gehen zu können, dürfte in der tatsächlichen Praxis kaum zu entsprechen sein. Es ist mehr als unwahrscheinlich, dass ein über Jahrzehnte lang aktiver Unternehmer einen Fremdgeschäftsführer in seinem Unternehmen einfach „machen“ lässt.

Die Betriebsverpachtung ist diesbezüglich meist das geeignetere Instrument – hier handelt es sich nämlich um eine konkrete Betriebsaufgabe, die allerdings nach Ablauf der vereinbarten Pachtzeit wieder aufgehoben werden kann.

2. Endgültige Lösungen

• Unternehmensveräußerung an Dritte (Kapitel 3)

• Management Buy-Out (Kapitel 7)

Unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Absicherung des Altunternehmers ist die Unternehmensveräußerung an Betriebsfremde sicherlich die beste Alternative. Der Veräußerungserlös dürfte meist zumindest für die Alterseinkünfte des Unternehmers ausreichen, während eine gescheiterte Unternehmensnachfolge durch einen Abkömmling immer gleich zwei Generationen ruinieren kann.

Dieselben Auswirkungen hat das Management Buy-In (Externes Managementteam kauft das Unternehmen), das in Kapitel 7 mit behandelt wird. Der Management Buy-Out gilt als probates Mittel, um die Existenz des Unternehmens selbst langfristig zu sichern. Allerdings sind hier in der Praxis etwas geringere Kaufpreiserlöse für den Alteigentümer zu erwarten.

Wirtschaftliche Absicherung des Alteigentümers

Die finanzielle Altersversorgung sollte neben dem familiären Aspekt immer im Zentrum der Nachfolgeplanung stehen. Gerade bei einer internen Nachfolge kleinerer Unternehmen reichen die erwirtschafteten Erlöse oft nicht aus, den Lebensunterhalt für zwei Generationen zu bilden. Es ist daher unverzichtbar, so früh wie möglich auf eine betriebsunabhängige Altersversorgung zu setzen. Sinnvolles Instrument kann hier eine steuerbegünstigte Direktversicherung sein.

Fahrplan zur Nachfolge ist unverzichtbar

Während auf der einen Seite nicht zu früh mit der Nachfolgeplanung begonnen werden kann, ist ein konkreter Zeitplan ebenfalls unverzichtbar. Die einzelnen Themenbereiche in diesem Buch sind deshalb mit einem ebensolchen Fahrplan versehen. Die Nutzung eines solchen Plans sollte aber immer daraufhin abgestimmt werden, wo und wie sich Gegebenheiten gegebenenfalls verändert haben.

Vorsorgevollmacht für Unvorhergesehenes

Gerade erfahrene Unternehmer wissen, dass Umstände blitzschnell umschlagen können. Um auch auf plötzliche persönliche Unglücksfälle wie Krankheit o. Ä. reagieren zu können, ist der Abschluss einer Vorsorgevollmacht unverzichtbar.

1. Familieninterne Nachfolge

Die reibungslose, möglichst optimale Gestaltung der Unternehmensnachfolge ist eine der größten und komplexesten Herausforderungen für kleine und mittlere Familienunternehmen. Schließlich steht jeder Unternehmer irgendwann einmal vor der schwierigen Entscheidung, ob er den Betrieb an die nachfolgende Generation innerhalb der Familie überträgt oder an externe Erwerber veräußert. In den meisten Familienbetrieben gilt die nachfolgende Generation als Optimalbesetzung für die Unternehmensnachfolge.

Unternehmer haben die Qual der Wahl

Ist die Entscheidung des Unternehmers zugunsten der internen Nachfolgeregelung gefallen, stellt sich sogleich die schwierige Frage, in welcher Form das Unternehmen auf den Nachfolger übergehen soll. An juristischen Gestaltungsmöglichkeiten mangelt es jedenfalls nicht: Die vorweggenommene Erbfolge, die Erbfolge von Todes wegen durch Testament oder Erbvertrag, die Gründung einer Familiengesellschaft – die einschlägigen Rechtsdisziplinen (Erbrecht, Vertragsrecht, Gesellschaftsrecht und Steuerrecht) eröffnen im Zusammenspiel eine ganze Reihe interessanter Gestaltungsoptionen. In diesem Kapitel lernen Sie die in der Praxis relevantesten Übertragungsformen kennen – sowohl den Betriebsübergang zu Lebzeiten als auch die Unternehmensnachfolge von Todes wegen betreffend.

Vermögensübertragung zu Lebzeiten oder von Todes wegen?

Eine verantwortungsvolle Nachfolgeregelung setzt zunächst die intensive Auseinandersetzung mit der Frage voraus, ob im konkreten Einzelfall unter Einbeziehung sämtlicher persönlichen, familiären und betrieblichen Umstände eine Regelung für den Todesfall oder eine Betriebsübertragung zu Lebzeiten sinnvoller erscheint. Die Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass insbesondere die vermeintlich erheblichen Steuervorteile, die eine vorweggenommene Erbfolge zu Lebzeiten verspricht, viele Unternehmer zu dieser Alternative tendieren lassen – trotz des damit einhergehenden unvermeidlichen Machtverlustes.

Image   Tipp
Unternehmer sollten sich im Findungsprozess der Nachfolgeregelung nicht von steuerlichen Vorteilen blenden lassen, die eine bestimmte Gestaltungsmöglichkeit gegenüber anderen verspricht, sondern die Unternehmensnachfolge als Gesamtpaket begreifen, das in erster Linie den Fortbestand des Unternehmens, die Versorgung sowohl des ausscheidenden Unternehmers als auch des übernehmenden Nachfolgers sowie die Sicherung des Familienvermögens bezweckt. Steueroptimierung ist sicherlich ein wesentlicher Aspekt bei der Suche nach der optimalen Gestaltungsmöglichkeit für die Unternehmensnachfolge, aber eben nur einer unter mehreren.

Letztlich geht es bei der Entscheidung über die Frage, zu welchem Zeitpunkt der Prozess der Unternehmensnachfolge stattfinden soll, um eine individuelle Abwägung der Vor- und Nachteile, die mit den jeweiligen Gestaltungsformen einhergehen. Der Unternehmer ist also gefordert – möglichst unter Zuhilfenahme professionellen Rats von einem Steuerberater und/oder Rechtsanwalt –, die persönlichen, steuerlichen, erbschaftsrechtlichen, gesellschaftsrechtlichen und betriebswirtschaftlichen Aspekte einer Unternehmensnachfolge zu Lebzeiten sowie einer Betriebsübertragung von Todes wegen miteinander zu vergleichen. Das Ergebnis des Abwägungsvorgangs wird erfahrungsgemäß stark von den individuellen Wünschen des Unternehmers, der familiären Situation und betrieblichen Faktoren beeinflusst.

1.1 Vorweggenommene Erbfolge

1.1.1 Übertragung eines Einzelunternehmens im Wege der vorweggenommenen Erbfolge

1.1.1.1 Praxisfall

Eine Erblasserin hatte ihrem Sohn ein Unternehmen – einen Einzelhandel für Herrentextilien und Herrenaccessoires – unentgeltlich im Wege der vorweggenommenen Erbfolge übertragen. Einige Jahre später errichtete sie ein Testament, in dem sie ihre Tochter und deren Kinder zu ihren Erben einsetzte und somit ihren Sohn enterbte. Nach dem Tod der Erblasserin forderte der Sohn seinen Pflichtteilsanspruch von der Schwester. Landgericht (LG) und Oberlandesgericht (OLG) wiesen die Klage des Sohnes mit der Begründung ab, dass diesem kein Pflichtteilsanspruch zustehe, weil er sich die Zuwendung des Unternehmens im Wege der vorweggenommenen Erbfolge auf den Pflichtteil anrechnen lassen müsse. Damit war der Kläger nicht einverstanden und zog vor den Bundesgerichtshof (BGH).

Das Urteil

Mit Erfolg. Der BGH hob das Urteil der Vorinstanzen auf und verwies die Sache an das Berufungsgericht zur weiteren Aufklärung des Sachverhalts und Entscheidung zurück. Nach Auffassung der Bundesrichter seien die Vorinstanzen ohne weiteres davon ausgegangen, „vorweggenommene Erbfolge“ bedeute, dass der Vorempfang ganz allgemein von dem abgezogen werden solle, was der Empfänger aus dem Nachlass zu erhalten habe, und zwar in dem Sinne, dass er endgültig auf das beschränkt sein solle, was er durch Zuwendung unter Lebenden erhalten habe. Der Bedachte habe sich die Zuwendung also auch auf seinen Pflichtteil anrechnen zu lassen.

Diese Auslegung der Instanzgerichte, der Bedachte habe sich die lebzeitige Zuwendung auch auf seinen Pflichtteil anrechnen zu lassen, sei jedoch keineswegs zwingend, so die Bundesrichter. Vielmehr könne auch gemeint sein, dass der Erblasser den Bedachten nur vorzeitig bedenken und es im Übrigen bei den rechtlichen Wirkungen der Zuwendung im Erbfall belassen wollte. In diesem Fall sei nur eine Ausgleichung der Zuwendung zwischen den Erben angeordnet. Zwar mindere auch diese Ausgleichung mittelbar den Pflichtteil, weil dieser die Hälfte des gesetzlichen Erbteils unter Berücksichtigung der Ausgleichung betrage, die unmittelbare Anrechnung auf den Pflichtteil könne aber – wie im Streitfall – zu sehr viel gravierenderen Einschnitten bei dem Pflichtteilsberechtigten führen.

Die Instanzgerichte hätten zwischen der Möglichkeit einer Ausgleichungs- und einer Anrechnungsbestimmung in dem irrigen Glauben, diese hätten dieselben Rechtsfolgen, überhaupt nicht differenziert (BGH, Urteil vom 27.01.2010, Az.: IV ZR 91/09).

Image  Tipp
Hat ein Unternehmer mehrere Kinder und beabsichtigt, sein Unternehmen bereits zu Lebzeiten im Wege der vorweggenommenen Erbfolge auf eines der Kinder (oder mehrere Kinder) zu übertragen, so ist ihm dringend anzuraten, sich im Vorfeld sorgfältig darüber Gedanken zu machen, ob und inwieweit diese Zuwendung im Erbfall Berücksichtigung finden soll. Die schlichte Formulierung, dass es sich um eine Zuwendung im Wege der „vorweggenommenen Erbfolge“ handele, birgt Konfliktpotenzial. In dem der Unternehmensübertragung zugrunde liegenden Übergabevertrag muss eindeutig klargestellt sein, was mit der Formulierung „vorweggenommene Erbfolge“ tatsächlich gemeint ist (Ausgleichung, Anrechnung oder beides).

1.1.1.2 Rechtliche, steuerliche und betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen

a) Rechtliche Rahmenbedingungen

Umgangssprachlich versteht man unter einer vorweggenommenen Erbfolge eine Zuwendung zu Lebzeiten zur vorzeitigen Realisierung der Erbfolge. Der Übernehmer soll nach dem Willen der Beteiligten wenigstens teilweise eine unentgeltliche Zuwendung erhalten. Der Bundesgerichtshof definiert die vorweggenommene Erbfolge als Übertragung des Vermögens (oder eines wesentlichen Teils davon) durch den (künftigen) Erblasser auf einen oder mehrere als (künftige) Erben in Aussicht genommene Empfänger. Es handelt sich bei dieser Gestaltungsform um einen sogenannten Generationenvertrag, bei dem die weichende Generation bereits zu Lebzeiten ihr Vermögen (das Unternehmen) ganz oder teilweise auf die nachfolgende Generation überträgt.

Image   Hinweis
Die zivilrechtliche Einordnung einer unentgeltlichen Betriebsübergabe ist nicht ohne weiteres möglich. Grundsätzlich liegt bei der Überlassung eines werthaltigen Unternehmens ohne Gegenleistung eine Schenkung nach § 516 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) nahe – und zwar unabhängig davon, ob das der Übertragung zugrunde liegende Rechtsgeschäft im Vertrag als „Übergabe“, „Überlassung“, „vorweggenommene Erbfolge“ oder „Schenkung“ bezeichnet ist. Aufgrund der Tatsache, dass der Nachfolger durch die Betriebsübergabe i. d. R. Verpflichtungen und Verbindlichkeiten übernimmt und es in den überwiegenden Fällen zu der Vereinbarung von Gegenleistungen kommt, basiert die Betriebsübergabe nur selten auf einer reinen Schenkung, sondern eher auf einer gemischten Schenkung bzw. einer Schenkung unter Auflage. Sollten sich Leistung und Gegenleistung wertmäßig entsprechen, spricht einiges für eine Einordnung als Unternehmenskauf.

Betriebsübergabe ist nicht gesetzlich geregelt

Eine spezialgesetzliche Regelung der Betriebsübergabe existiert nicht. Das Zivilrecht bietet jedoch zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten, um diese Form der Vermögensübertragung zu Lebzeiten durchzuführen. Da die bestehenden gesetzlichen Bestimmungen die Gestaltungswünsche zumeist nicht passgenau umsetzen können, bleibt es den Vertragsparteien überlassen, den Vertragsgestalter so zu instruieren, dass er die gewünschten Rechtsfolgen der konkreten Betriebsübergabe möglichst rechtssicher im Übergabevertrag regelt.

Nachstehend erfolgt eine kurze Darstellung der in der Praxis am häufigsten vorkommenden Gestaltungsformen des Betriebsübergangs im Rahmen einer vorweggenommenen Erbfolge:

Schenkung
Erfolgt die Betriebsübergabe im Wege der vorweggenommenen Erbfolge ohne Gegenleistung, so liegt zivilrechtlich eine Schenkung vor. Es gilt dabei zwischen der Schenkung i. S. d. § 516 Abs. 1 BGB, der Schenkung unter Auflage nach § 525 Abs. 1 BGB und der gemischten Schenkung zu differenzieren. Eine Schenkung nach § 516 Abs. 1 BGB liegt vor, wenn die Beteiligten darüber einig sind, dass die Vermögensübertragung unentgeltlich, d. h. ohne Gegenleistung, erfolgen soll. Beim Schenker muss ein Rechtsbindungswille vorhanden sein, der auf eine unentgeltliche Eigentumsübertragung gerichtet ist. Der als Schenkung bezeichnete Vorgang umfasst zivilrechtlich zwei Rechtsgeschäfte. Zum einen das Schenkungsversprechen und zum anderen die Verfügung über den oder die auf den Nachfolger zu übertragenden Vermögensgegenstände. Das Schenkungsversprechen ist nach § 518 Abs. 1 BGB nur wirksam, wenn es notariell beurkundet wurde. Der aus der fehlenden Beurkundung resultierende Formmangel wird aber nachträglich geheilt i. S. d. § 518 Abs. 2 BGB, wenn der Schenker wirksam über den verschenkten Vermögensgegenstand verfügt hat, d. h. das zweite Rechtsgeschäft also rechtmäßig erfolgt ist.

Image  Hinweis
Bei der Übertragung eines Grundstücks ist die notarielle Beurkundung hingegen zwingend erforderlich. Gleiches gilt bei der Übertragung von GmbH-Anteilen; hier ist die Mitwirkung eines Notars unerlässlich.

Welche Vermögensgegenstände durch Schenkung übertragen werden, hängt in erster Linie von der Rechtsform der unternehmenstragenden Gesellschaft ab. So sind beispielsweise bei einem Einzelunternehmen Gegenstände des Betriebsvermögens Gegenstand der Schenkung, während es bei einer GmbH Gesellschaftsanteile sind. Diese Differenzierung folgt aus dem Umstand, dass anders als bei einem Einzelunternehmen, wo der Unternehmer selbst Eigentümer der Betriebsmittel ist, das Betriebsvermögen der GmbH als sogenannte juristische Person zugeordnet ist.

Schenkung unter Auflage
Die Schenkung unter Auflage nach § 525 Abs. 1 BGB ist dadurch gekennzeichnet, dass der geschenkte Gegenstand zwar unentgeltlich übertragen wird, der Beschenkte in Bezug auf den Gegenstand jedoch zu einer Leistung verpflichtet wird.

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Ein typischer Fall für eine Schenkung unter Auflage ist die Übertragung eines Unternehmens oder Grundstücks unter Vorbehalt des Nießbrauchs. Der Betriebsübergeber behält sich dabei als Auflage den Nießbrauch vor (Recht zur Fruchtziehung nach §§ 1030 ff. BGB). Ein weiteres praxisrelevantes Beispiel für eine Schenkung unter Auflage ist die Betriebsübergabe mit der Verpflichtung zu Ausgleichszahlungen an vorhandene Geschwister.

Gemischte Schenkung
Bei der gemischten Schenkung – die nach herrschender Meinung zu ihrer Wirksamkeit ebenfalls der notariellen Beurkundung bedarf – wird für die Vermögensübertragung eine Gegenleistung verlangt, die unter dem Wert der Leistung liegt, sodass ein Teil der Vermögensübertragung eine Schenkung darstellt. Voraussetzung ist, dass sich die Beteiligten über die teilweise Unentgeltlichkeit der Zuwendung einig sind. Hierbei handelt es sich um eine Mischform aus Kauf- bzw. Tauschvertrag und Schenkungsvertrag.

Image  Beispiel
Die Tochter übernimmt das Unternehmen der Mutter im Wert von 10 Mio. Euro unter Befreiung der Mutter von betrieblichen Verbindlichkeiten in Höhe von 5 Mio. Euro.

Die Schenkung unter Auflage und die gemischte Schenkung unterscheiden sich dadurch, dass die vom Beschenkten zu erbringende Leistung bei der Schenkung unter Auflage aus den verschenkten Vermögensgegenständen zu erfolgen hat. Es liegt insoweit keine Gegenleistung, sondern vielmehr eine von Anfang an im Umfang eingeschränkte Schenkung vor. Dies führt zu einer unterschiedlichen Steuerlast. Bei der Schenkung unter Auflage wird nur der um den Wert der als Auflage zu erbringenden Leistung geschmälerte Wert der zugewandten Vermögensgegenstände als Bemessungsgrundlage für die Schenkungsteuer herangezogen. Eine Aufteilung wie bei der gemischten Steuer in einen unentgeltlichen und einen entgeltlichen Teil findet bei der Schenkung unter Auflage nicht statt.

Die Schenkungsteuer wird auf unentgeltliche Zuwendungen unter Lebenden (Schenkungen) erhoben, während die Erbschaftsteuer bei Zuwendungen von Todes wegen anfällt.

Image  Achtung
Für den Fall, dass sowohl das Schenkungsversprechen als auch das Verfügungsgeschäft wegen Verstoßes gegen Formvorschriften unwirksam sind, bleibt der verschenkte Vermögensgegenstand dem Schenker zugeordnet und fällt im Erbfall in dessen Nachlass. Die frühzeitige Regelung der Unternehmensnachfolge in Form der vorweggenommenen Erbfolge ist somit hinfällig, und zwar selbst dann, wenn der vermeintliche Nachfolger das Unternehmen bereits über Jahre geleitet hat.

Gründung oder Umwandlung einer Familiengesellschaft/Familienpool
Die Gründung oder Umwandlung einer Familiengesellschaft/eines Familienpools (siehe auch Kapitel 1.4) ist eine weitere mögliche Gestaltungsform der vorweggenommenen Erbfolge. Bei der Kapitalgesellschaft wird das Vermögen des Unternehmers dabei nur indirekt auf die von ihm ausgesuchten Nachfolger übertragen. Der Unternehmer bringt sein Unternehmen ein und verschenkt sodann Anteile an der Gesellschaft an seine Nachfolger. Der Unternehmer kann darüber hinaus sein Unternehmen auch in eine mit den Nachfolgern gegründete Personengesellschaft einbringen oder eine Familienstiftung gründen.

Die Beantwortung der Frage, welche Alternative vorzugswürdig ist, hängt von den individuellen Umständen des konkreten Einzelfalls ab, sodass sich eine pauschale Beantwortung verbietet.

Eine Betriebsübergabe, insbesondere an Abkömmlinge, hat regelmäßig erbrechtliche Auswirkungen. Vor allem wenn Geschwister vorhanden sind, stellt sich die Frage nach einer Ausgleichungspflicht, einem Pflichtteilsverzicht, einer Pflichtteilsanrechnung und nach der Vermeidung von Pflichtteilsergänzungsansprüchen Dritter. Das Pflichtteilsrecht räumt nahen Angehörigen des Erblassers eine Mindestbeteiligung am Nachlass ein. Zur Befriedigung ihrer Pflichtteilsansprüche müssen sich Pflichtteilsberechtigte