Susan Wright
Carol MacKinnon

Alquimia de liderazgo

La magia del líder coach

Editor del proyecto editorial
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas S. A. C.
Avenida Alonso de Molina 1611, Lima 33, Perú.
Teléf. 313-3333
www.upc.edu.pe

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Centro de Información

Wright, Susan; MacKinnon, Carol. Alquimia de liderazgo: la magia del líder coach
Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2015
ISBN 978-612-4041-85-3 (formato e-book)
ISBN 978-612-4041-54-9

LIDERAZGO, COACHING

658.4092 WRIG

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo, por escrito, de la editorial.

El contenido de este libro es responsabilidad de los autores y no refleja necesariamente la opinión de los editores.

La Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
agradece a Dante Guevara Bendezú la cesión de
su cuadro reproducido en la cubierta.

Dedicamos este libro a las contribuciones de nuestros alumnos y maestros;
a nuestras familias y amigos; y a nuestros colegas y clientes, tanto a los
conocidos como a los que aún no conocemos.

Contenido

Capítulo 3. La alquimia del liderazgo como metáfora del liderazgo coach «tanto/como»

Una historia de transformación de una organización: construyendo una cultura de coaching

Capítulo 8. Aplicando el proceso de liderazgo coach para lograr un cambio mayor

Lista de figuras y tablas

Tabla 15. Evaluación de la experiencia de liderazgo coach en diferentes contextos

Prefacio

Al invitarlo a que se nos una a este viaje, somos conscientes de que este libro es diferente. Es un libro basado en una investigación rigurosa e ideas validadas; también es un libro para el desarrollo de habilidades. Y es aún más. Es un lugar donde podrá seguir su propio desarrollo, a medida que explora con nosotras los conceptos que le presentamos. Es un lugar donde podrá aprender nuevos procesos para ponerlos inmediatamente en práctica dentro de sus propios contextos. Contiene ideas que están en incubación y que requieren de su participación y su compromiso para fructificar. Y este libro es diferente, pues cuenta con la participación activa de sus autoras como personas, a todo lo largo del mismo. Hablamos con usted y no a usted; y lo invitamos a un diálogo con nosotras, tanto a través del libro como cuando haya terminado de leerlo.

En el libro, ponemos nuestros más de veinte años de experiencia como empresarias líderes, a través de los cuales hemos trabajado en muchos tipos de compañías, de diferentes industrias, como ejecutivas y como consultoras. También hemos sido alumnas, profesoras, coaches y presidentas de nuestras propias compañías. En la actualidad, somos miembros académicos de un programa de maestría innovador donde trabajamos estas ideas con alumnos adultos comprometidos y curiosos. Y estamos en busca de nuevas formas de ser, tanto en el trabajo como en la comunidad. Al escribir este libro, pusimos al descubierto todas estas consideraciones. Y, en lugar de escondernos discretamente detrás del anonimato del «nosotros», hemos escogido contarle más de nosotras mismas; nuestras historias de lo que, normalmente, encontraría en la contraportada de un libro.

También sabemos que, a pesar de un siglo de avances, cada vez es menos común ver a mujeres enseñando en escuelas de negocios, o que las mujeres seamos autoras de libros de liderazgo o coaching, o que seamos líderes en nuestras organizaciones. Si bien existen sectores en los que dominan las mujeres, todavía persiste la idea de que el nuestro es un estilo de liderazgo «feminizado». Creemos que esta mezcla alquímica de liderazgo y coaching refleja nuestro verdadero estilo. Así que, ante todo, somos mujeres que escribimos y practicamos el liderazgo coach.

Decidimos escribir este libro juntas porque compartimos una pasión por producir líderes para la hiperturbulencia del siglo XXI. También compartimos una filosofía y puntos de vista sobre lo que se necesita en los nuevos líderes, y sabemos que existe una forma de desarrollarlos. También tratamos de responder a esta pregunta desde diferentes perspectivas y diversos escenarios y hemos añadido algunas de nuestras propias reflexiones y momentos de descubrimiento. Así, pues, esta es nuestra historia. Es la culminación de las experiencias de vida de dos mujeres líderes. Ahora, permítanos presentarnos.

La primera vez que trabajamos juntas fue hace casi veinte años, en una compañía de seguros canadiense. Susan estaba en desarrollo organizacional y yo, en compensaciones; ambas funciones constituyen parte de una gran división de Recursos Humanos. Allí conectamos y desde entonces hemos trabajado juntas en una serie de contextos. Recientemente hemos desarrollado y aplicado programas de liderazgo y coaching en escuelas de negocios e inaugurado un programa de desarrollo de liderazgo coach, en sociedad con el Niagara Institute/Conference Board, de Canadá. Sin embargo, en las últimas dos décadas, hemos tenido vidas diametralmente diferentes, a pesar de los intereses comunes.

Susan es, antes que nada, una diseñadora, de todo, desde ropa hasta interiores, estilos de vida y organizaciones. Ella ha dedicado su carrera a ser una agente de cambio, que siempre desafía al sistema y busca estrategias de diseño para producir organizaciones más democráticas. Estudió y trabajó con Eric Trist en la década de 1980 y, desde entonces, ha estado aplicando las ideas socioecológicas de Eric como ejecutiva interna y como consultora externa de cambio social y organizacional en grandes corporaciones. Eric la describió alguna vez como alguien que tiene una «gran capacidad para la alegría». Después de haber trabajado durante quince años en proyectos de estrategia de cambio de gran escala, Susan dio un giro en su carrera hace seis años, cuando empezó a trabajar con personas y equipos como coach de ejecutivos, apoyando en el diseño de modos de vida laboral y familiar más plenos, y creó The Coaching Project con dos colegas. Esto ocurrió justo cuando se mudaba a Phoenix con su nueva pareja, para trabajar y vivir allí por temporadas, cuando no estaba en Vancouver.

Susan es la típica hija de en medio, una rebelde desde una edad muy tierna, con un empuje y una persistencia que la llevaron para hacer siempre las cosas de un modo distinto, buscando cambiar el statu quo. Siempre encontró la manera de romper los paradigmas, como joven madre trabajadora; como la primera mujer en equipos de hombres; como ejecutiva a tiempo parcial, haciendo malabarismos para balancear el trabajo con su familia; como adulta estudiosa que busca una educación no tradicional. Esta valiente determinación podría deberse a haber visto a su madre artista luchando por encontrar un propósito en su vida, cuando le fue negada la posibilidad de trabajar; y a su padre ferrocarrilero obteniendo gran placer y satisfacción de mantener a los trenes en sus carriles y a tiempo. No fue difícil para ella saber su destino y qué le gustaba.

Susan siempre ha sido una maestra y una estudiosa. Empezó enseñando clases de arte con su madre cuando, todavía adolescente, se graduó de diseñadora profesional; y enseñó diseño mientras asistía a la universidad. Después se convirtió en especialista en desarrollo organizacional y enseñó en programas de gerencia mientras terminaba su doctorado en liderazgo. Durante cinco años fue directora de Programa en el Hudson Institute, un centro de primera categoría en Estados Unidos de enseñanza para coaches, donde terminó su propia educación como coach profesional. Susan sintió, desde siempre, un especial llamado a involucrar a los demás en un diálogo que estimule su propia sed de coaching y crecimiento.

Por su parte, Carol está apasionadamente interesada y comprometida en permitir que los adultos ejerzamos opciones de vida, y encontremos nuestros llamados y nuestros caminos. Esto, probablemente, se deba a dos razones principales: su experiencia creciendo en el seno de una familia en que el trabajo no era una fuente de alegría sino de angustia y anomia. La otra razón pudo ser su propia experiencia laboral, y, particularmente, su batalla contra el poder de una verdadera adicción, la adicción del trabajo. Habiéndose desempeñado como consultora y jefa de equipos de consultoría de forma poco saludable, se dio cuenta de cuánto más satisfactoria podía ser la vida cuando se vive de forma balanceada e integrada y, ahora, su ejemplo de vida saludable les sirve de modelo a organizaciones, comunidades y clientes, tanto como a sí misma.

Hoy, la vida de Carol ha dado un giro de 180 grados: habiendo vuelto a la costa oeste de Estados Unidos, pasa gran parte de sus días en la naturaleza, con una vida llena de música y canto y la alegría de descubrir cosas nuevas. Sus viajes al mundo de los negocios y la enseñanza se enriquecen por un modo de vida y trabajo en el que aprovecha cada instante.

Ya sea que esté laborando en relaciones de coaching, enseñando a alumnos de maestría, consultando con equipos de liderazgo o en talleres para mujeres interesadas en la transformación, Carol trabaja con el propósito de brindar a sus pupilos los medios para realizar dichas transformaciones. Ella ha experimentado el poder de la transformación en su propia vida y se siente honrada por la oportunidad y la responsabilidad de ser un ejemplo de vida para otros. Sus relatos se centran en cómo despertó a la manera que se debe personificar esta alquimia de liderazgo y cómo el enfoque de coaching transforma, tanto el rol del gerente líder como el rol de liderazgo.

Esas somos nosotras y ese es el porqué de este libro. Somos más el libro que lo que estamos en él, y queremos que esta sea más en una conversación con usted, que un monólogo. Nos interesan sus reacciones a nuestras ideas y hablamos muy en serio cuando decimos que el libro está incompleto sin usted y que nuestras ideas cambiarán con su interacción con ellas, y con su personificación de ellas.

Prefacio de la versión en español

En el año 2006 conocí a Susan y a The Coaching Project Inc. a través de internet. En esos años tenía poco más de un año de haber iniciado mi práctica profesional y a tiempo completo como coach en mi país, el Perú, y estaba interesado en conocer más de esta herramienta. Como fui uno de los primeros en trabajar con esta herramienta, no tenía referentes en el Perú, por ello decidí buscar mediante internet y así fue cómo la ubiqué. Cuando le envié el correo electrónico a Susan me entraron algunas dudas respecto a su posible respuesta. Sin embargo, ella me respondió rápidamente y acordamos conocernos en su próxima visita al Perú. En agosto de 2006 tuvimos un almuerzo y pude sentir que ella era de las personas que genera confianza con su sola presencia física. Ella sabe escuchar por naturaleza, y transmite sus mensajes con una facilidad admirable. Escuchar, comunicar y generar confianza son las herramientas principales de todo coach, y Susan las tiene de manera natural.

Posteriormente me dediqué a leer Leadership Alchemy: The Magic of the Leader Coach y encontré muchas ideas fáciles de entender y de aplicar en cualquier organización, lo cual es sumamente importante para las personas que buscamos temas concretos y simples de ser implementados. Mucho me gustó el enfoque del líder coach, aquel líder que optimiza sus estilos personales para trabajar mejor con las personas, sin pretender ser un coach profesional en las organizaciones. Muchas veces he releído el libro e incluso muchas de las ideas y experiencias compartidas por Susan y Carol pueden llevarse a la vida personal de los ejecutivos, pensando que nuestro hogar, nuestra familia, es una pequeña organización, la organización básica de la sociedad, y que podemos ser también líderes coaches en nuestras familias.

En el año 2007 le presenté a Susan el proyecto de alianza estratégica entre su organización, The Coaching Project Inc., y mi organización, Life Coach Peru. En ese momento, este proyecto era el gran sueño de mi vida. Recuerdo haber redactado las ideas en una de mis estadías en Canadá. Revisaba el proyecto una y otra vez, pues sentía que ello significaría un crecimiento fundamental en mi práctica de coaching: una alianza estratégica internacional. Susan fue muy generosa y fue mucho más allá: me propuso ser asociado de The Coaching Project, el asociado «en español». Desde ese momento, aparecieron dos nuevos sueños. El primero: trabajar con Susan un seminario en Lima, Perú, y este sueño se materializó hace poco más de un año; y el segundo: traducir Leadership Alchemy: The Magic of the Leader Coach al español, distribuirlo en el Perú y en otros países de habla hispana. Este sueño se está concretando al escribir estas líneas.

En estos años sosteniendo una comunicación fluida, trabajando en los proyectos y siendo parte de su organización, he aprendido mucho no solo de la master coach, sino también de Susan, la persona, a quien considero hoy una de mis referentes y mentoras en mi trabajo como coach. Su energía y su velocidad en la toma de decisiones son impresionantes; pero lo que más me llena de orgullo de trabajar con ella es su gran capacidad de generar confianza, de construirla, de ofrecerla y de brindarla. Hoy la confianza se ha convertido en el valor que más aprecio, así lo digo en todos mis seminarios y talleres, y ello lo descubrí trabajando con Susan.

Prólogo

Una fábula

«En el horno de luna creciente, flores de jade crecen; en el mortero de cinabrio, el azogue está calmo. Solo después de armonizar con gran fuerza podemos plantar el brote amarillo, que se desarrolla gradualmente» (Po-tuan 1999: 70).

¿Qué significa esto?, se preguntó. Lo había encontrado en la gran biblioteca de la vieja mansión donde su antepasado Isaac Newton había realizado experimentos de alquimia. Incluso la explicación que seguía parecía misteriosa: «aliento, porque las prácticas en las que uno pone mucho esfuerzo para cultivar una mente calma y desarrollar verdadero conocimiento, la conciencia de las cosas tal como son, pueda surgir de la mente de tao (la mente verdadera). Uno debe nutrir ese proceso con sinceridad»¹.

Algo más acerca de la alquimia, pero con sabor a taoísmo. Había quedado sorprendida y encantada de averiguar que era descendiente directa de Isaac Newton, y aún más encantada de haber sido quien descubriera sus escritos, escondidos durante más de doscientos años en la biblioteca de una vieja casa de campo inglesa. Le pareció una gran responsabilidad, un honor a la memoria y contribución de Newton y se prometió no ser la «guardiana de sus secretos», sino la encargada de compartir sus escritos sobre alquimia. Isaac Newton fue el perfecto representante del hombre del Renacimiento, tanto científico-matemático como alquimista. Los alquimistas, que luchaban por transformar metales comunes en oro y plata y por derretir el oro para crear un elíxir de vida eterna. Newton, el fundador de la ciencia moderna, también fue uno de los más grandes alquimistas espirituales de todos los tiempos, aunque este aspecto de su vida haya sido guardado en secreto durante siglos.

Pero, a todo esto, ¿qué es la alquimia? Al oír esta palabra, vemos imágenes de estrellados puntiagudos sombreros de brujo, de burbujeantes calderos con pociones, de personajes barbados que buscan desesperadamente la llave a la vida eterna y riquezas inmensas…

Las creencias alquímicas de los griegos dicen que todas las cosas están compuestas de aire, tierra, fuego y agua. La alquimia data del periodo helenístico de Egipto, particularmente de Alejandría². ¿Era de Alejandría? ¿O es solo otro caso de descubrimiento espontáneo? Sin embargo, antes de eso, la alquimia ya se estaba desarrollando en China, y quizá de allí era la fuente de los comentarios taoístas que había encontrado en el diario de Newton³. El libro de química más antiguo del mundo, Summa perfectionis, se publicó en la Escuela de Farmacia de Arabia. Los alquimistas creían en la doctrina aristotélica de que todas las cosas alcanzan la perfección si se les aplica habilidad y diligencia. Incluso, imaginaban que había un elemento más perfecto que el oro: la piedra filosofal, la medicina universal, el elemento fuente. Con sus constantes «manotazos de ciego», mientras experimentaban y buscaban maneras de transmutar una cosa en otra, los alquimistas descubrieron procesos muy útiles. Y es que los alquimistas eran investigadores, mezclando, en los laboratorios, diferentes elementos, luchando continuamente, persistiendo, creyendo en el potencial, en la posibilidad, de crear oro. Eran buscadores, investigadores, exploradores, aprendices y expertos. Eran vistos como sabios, como guías espirituales, como másticos, como conocedores de destinos, símbolos y sueños.

Y, sin embargo, lo que había comenzado como el arte de la transformación, de metales comunes a oro, de vida mortal a vida eterna, rápidamente se asoció a un aspecto más oscuro y peligroso, ya que, aparentemente, del poder de la alquimia podía abusarse. Lo que había encendido el fuego de la imaginación parecía estar siendo avivado por la avaricia. Lo que empezó como una ciencia y un arte, ya en el siglo IV había sido etiquetado como astrología, ritual y magia. Los griegos prohibieron los libros sobre alquimia y la alquimia fue proscrita y reprimida, y los alquimistas, marginalizados y vilipendiados. Y ahora, con el redescubrimiento de los escritos alquímicos de Newton, se abría la posibilidad de impulsar la alquimia, para «alquimizar», para crear una nueva mezcla, una mezcla probada en fuego.

¿Qué habíamos aprendido desde que vivió este antepasado suyo? ¿Qué podría contribuir al siglo XXI? ¿Qué lecciones había que aprender de este pariente alquimista? Y ¿cómo podía ella transmutar esas enseñanzas y aplicarlas a un mundo tan diferente al de aquel hombre del Renacimiento? Sorprendentemente, las lecciones de alquimia eran poderosamente apropiadas para el liderazgo en el siglo XXI.

La primera lección, probablemente, era reconocer y celebrar que ella era mujer y que liderar como mujer podría significar cosas nuevas y diferentes. Estaba feliz con la noción de inclusión, de mezcla de elementos y atributos que podría crear algo nuevo y precioso. Y estaba ansiosa por explorar la idea de buscar algo mágico, algo que requeriría pura diligencia, compromiso y determinación. La alquimia es un arte que se practica y una ciencia con la que se experimenta. Su objetivo es el significado primordial, la felicidad, la búsqueda del propósito de la creación. Es un viaje de descubrimiento, en el que ocasionalmente se encuentra algo, no necesariamente lo que se buscaba inicialmente, sino lo que desenterramos, lo que destapamos en el camino…

Introducción

Para ser líderes efectivos, debemos ser coaches efectivos. Liderazgo es coaching y coaching es liderazgo. Esa es la piedra de toque de este libro. Aunque suene simple y obvio, esto tiene profundas implicancias en la forma como trabajamos, la manera como nos comportamos, las prioridades que tenemos, los resultados que obtenemos y en cómo nos relacionamos con los demás.

Nuestra idea de que estos son procesos independientes es el resultado de nuestro trabajo como coaches y nuestra experiencia como líderes. Por ejemplo, en un trabajo con una multinacional, le pidieron a Susan⁴ que comparara los estándares de competencias para el liderazgo de la empresa con los requeridos para hacer coaching, y ella encontró que más de 75 por ciento de las habilidades requeridas por ambos eran las mismas. Esto es típico de nuestros hallazgos en el desarrollo del liderazgo. Para ser líderes efectivos, tenemos que ser coaches efectivos.

Por ende, el liderazgo coach es liderazgo «tanto/como», tanto liderazgo como coaching. Y el libro busca describir las necesidades, los conceptos y las aplicaciones de los principios del liderazgo «tanto/como» en las organizaciones de hoy. Se trata de ser un coach de líderes.

Pero también es más que eso. Creemos que estos principios tienen magia en sí mismos: magia para transformar cómo nos vemos en nuestros roles de líderes y la manera como lideramos a los demás. Eso es la alquimia. Hemos llevado a la cámara alquímica al liderazgo y al coaching y los hemos transformado de objetos de uso diario, como los metales comunes de los antiguos alquimistas, a algo más completo, más valioso, como la misteriosa conversión del oro. Eso es la alquimia del liderazgo.

Y escogimos adrede la metáfora de la alquimia —la elusiva búsqueda para transformar lo ordinario en lo precioso—, porque sabemos que aquí describimos un ideal, una fórmula mágica a la que podemos aspirar y, en ocasiones, sentimos que la hemos logrado sostener…, pero sospechamos que es algo tan difícil de alcanzar y sostener como si descubriéramos la manera de hacer oro. En cambio, estamos en un constante estado de coaching, de experimentación, de búsqueda de la mezcla mágica para ser uno mismo, líder y coach, aquí y ahora.

¿Por qué ahora?

El coaching se ha convertido en un estilo de liderazgo. Ya no es solo una herramienta para los psicólogos, los entrenadores o los profesionales de desarrollo organizacional. El coaching es algo que hoy hacen los gerentes a todo nivel. El coaching ha sido reconocido como una parte importante del liderazgo y requiere una serie de habilidades que los gerentes deben desarrollar. De hecho, las compañías están desarrollando «culturas del coaching», en las que los líderes son responsables de coachear a sus equipos, sus colegas e incluso a sus jefes, porque se han percatado de que el coaching es la forma como los líderes dirigen mediante el alto desempeño.

El coaching es fundamental para el liderazgo en medio del cambio. Las organizaciones están hambrientas de conceptos y aplicaciones que las ayuden a lidiar con el cambio continuo y con su impacto sobre las personas y la productividad. El coaching es una profesión nacida del cambio, que abraza el cambio y brinda habilidades para lidiar de forma efectiva con él.

La literatura de liderazgo más reciente empieza a reconocer la necesidad de hacer crecer al líder de adentro hacia afuera, fortaleciendo la personalidad, la conciencia de sí, el valor. En medio del cambio, estas competencias son vitales para los líderes y centrales para el autoentendimiento, que es la esencia de ser un buen coach. Los líderes necesitan saber quiénes son antes de tener éxito liderando a otros.

Todavía faltan más libros sobre la integración de estos dos temas: liderazgo y coaching. ¿Cómo encaja el coaching en el liderazgo? ¿Cómo aplican los líderes el coaching en sus funciones? Existen muchos libros, ya sea sobre liderazgo o sobre coaching. Lo que se necesita es «tanto/como» —«tanto» para afianzar la teoría «como» para aplicarla— para que los líderes entiendan los fundamentos de la integración de ideas y para que apliquen estos conceptos en los entornos de liderazgo organizacionales.

Hay muchos libros de coaching básico para gerentes sobre el «cómo», sobre desarrollo de habilidades, sobre procedimiento paso a paso. Sin embargo, existe también una necesidad insatisfecha de un tratamiento más avanzado del liderazgo coach, uno que apele a los líderes que deseen crecer personal y organizacionalmente, uno que provoque un mayor análisis y que desafíe los supuestos del rol del liderazgo en tiempos turbulentos.

La actual crisis empresarial y, particularmente, de liderazgo, nos señala que es importante para profesionales y alumnos que se desarrolle una definición y una práctica del liderazgo basadas en valores.

Nuestras intenciones

Nuestra intención con este libro es retarlo a usted. Nosotras mismas cuando empezamos a pensar en qué significaba realmente el liderazgo en nuestra realidad, nos desafiamos a nosotras mismas. Hemos hecho un gran esfuerzo de análisis y le hemos dado vueltas al asunto. Y queremos invitarlo a que se una a este proceso.

Hemos dirigido todos estos esfuerzos a la manera como desarrollamos el libro. Por ejemplo, este libro es un híbrido, una mezcla de un tratamiento académico con un estilo más popular. Usamos teorías, modelos, relatos y referencias para apuntalar nuestras ideas; pero también escribimos en un tono muy conversacional, evitando las posiciones pasivo-objetivas; porque las dos somos académicas y también somos líderes de negocios y profesionales del liderazgo.

Otro ejemplo relacionado con esto último es nuestro objetivo de incorporarnos, e incorporar nuestras perspectivas e ideas, en la narrativa. Les contamos nuestras propias historias, con nuestras propias voces, para que nos lleguen a conocer como personas y como parte del principio que hemos adoptado de personificación de valores. Escribimos a partir de quiénes somos. Un tercer ejemplo es que hemos tratado de ampliar nuestras mentes, desde la dimensión habitual del pensamiento, para incluir otros aspectos del ser (cuerpo, corazón y espíritu) porque creemos que las ideas son más ricas y las enseñanzas más profundas, si nos reconocemos en toda nuestra complejidad. Por ello, hemos incluido alguna poesía, un par de fábulas y varias metáforas y relatos.

Así que exploraremos modelos «tanto/como» para estructurar sus ideas sobre el liderazgo coach. Por ejemplo, veremos:

Piense en un caleidoscopio. Cuando describimos la aplicación de una teoría al nivel organizacional, por ejemplo, aparece un patrón, una noción de las partes que componen el todo. Si luego contamos un relato como ejemplo, se crea una nueva perspectiva, queda establecido un nuevo patrón que incluye los mismos elementos, pero con un sabor diferente. Así que esto es parte de nuestra invitación a usted, para que cree su propia alquimia. En parte se trata de la yuxtaposición, la interacción de las partes; y las palabras o cualquier representación bidimensional es plana y menos evocadora que la imaginación propia. Así que dele vuelta al caleidoscopio, vea todas las piezas reensamblarse en formas nuevas, en nuevas imágenes… ¿Qué nos enseñan? ¿Qué nos dicen sobre el liderazgo coach?

También queremos ir más lejos e imaginar juntos la magia que hay detrás de la combinación alquímica de liderazgo y coaching. ¿Cómo transmutamos los metales comunes en oro⁵? ¿Cómo transformamos las competencias básicas en liderazgo altamente efectivo? Hemos usado la metáfora alquímica para ampliar nuestra propia mente y queremos compartirla con usted. Por supuesto, existe un lado oscuro de esta metáfora, un posible uso negativo de la magia. Esto lo vemos en el mundo que nos rodea, cuando los mismos principios son usados con propósitos destructivos. Por ello, debemos ser precavidos. Pero hagamos juntos este viaje, para unirnos a las otras personas que buscan el camino y producir un liderazgo que nos permita encontrar un equilibrio con ese lado oscuro.

Pero este es solo el principio y no podemos hacer este viaje solas, ya que estamos hablando de un trabajo que aún está en curso, que es un borrador, un experimento… Puede que no sea elegante o muy claro, pero, como nosotros, el libro está en un proceso constante de cambio, crecimiento y aprendizaje. Al terminar de escribir el libro, como autoras, somos diferentes de quienes éramos al empezar —tenemos la sensación de haber sido transformadas por haberlo escrito—. Nuestra invitación para usted, es que nos acompañe en el viaje y que nos apoye en el proceso de cocreación. Le ofrecemos diversas formas de participar para ampliar y transformar estas ideas —que interesaron a otros antes— en una imagen más completa de lo que podríamos lograr aquí.

Estructura del libro

Este libro está compuesto por cuatro partes. La primera es el material conceptual, en que presentamos las ideas que desarrollaremos. Miramos hacia atrás para hacerlo hacia adelante, usando un enfoque evolutivo del liderazgo y del coaching, que nos lleva a nuestro concepto del liderazgo «tanto/como» y de su relevancia en la actualidad. Luego nos preguntamos adónde nos puede llevar esta mezcla de conceptos, si ponemos a trabajar la magia de la alquimia.

El capítulo 1 describe cómo evolucionaron las ideas de liderazgo. ¿Cómo ha cambiado el concepto de liderazgo a través de los años? Aquí introducimos cuatro grupos de competencias que consideramos que representan los requerimientos actuales del liderazgo. A nuestro parecer, nuestros modelos mentales todavía están basados en criterios anticuados de liderazgo, que deben cambiar para responder a los contextos turbulentos en que funcionamos hoy. Uno de estos modelos anticuados es la forma de pensar «ya sea/o» que busca respuestas entre lo que es correcto y lo equivocado, entre el sí y el no, que es una manera demasiado simplista de ver un mundo tan complejo como el nuestro. Defendemos el concepto del pensamiento «tanto/como» como la estructura mental que debemos adoptar para tener éxito hoy y mañana.

El capítulo 2 analiza la evolución del coaching en entornos organizacionales, desde la perspectiva de que el coaching es esencialmente «liderazgo aplicado», o la forma en que lideran los líderes efectivos. En la última década se ha evidenciado un crecimiento exponencial en el campo del coaching y presentaremos algunos de los temas emergentes, citando a los autores que consideramos son los más influyentes. Uno de los temas centrales de los que escribimos es la comprensión de que, para construir confianza en las relaciones de coaching, tenemos que entendernos a nosotros mismos y ser auténticos al expresar quiénes somos, ya que coacheamos a partir de quiénes somos. No podemos escondernos por mucho tiempo detrás de nuestra imagen de nosotros mismos sin delatarnos. Esto, por supuesto, también es cierto del liderazgo: entenderse a sí mismo es un prerrequisito para entender, y liderar, a los demás.

El capítulo 3 toca el meollo de todo: que se necesita tanto el liderazgo como el coaching para añadir calor y transformar, alquímicamente, nuestra concepción del liderazgo, y llevarla más lejos. ¿Qué tiene que ocurrir para que el liderazgo organizacional sea efectivo en contrarrestar la hiperturbulencia? Volveremos a ver nuestros cuatro grupos de competencias del capítulo 1 y presentaremos una transmutación de cada uno, como resultado de la alquimia, para que sean adecuados para los futuros posibles. Le sugeriremos que cocree sus propias visiones de futuros deseables, que luego llevaremos como «código genético» para saber cuándo llegó nuestro derecho y nuestra responsabilidad de liderar y de ayudar a los demás a encontrar el significado de sus vidas. Y al hacerlo, encontraremos nuestro propio significado. A este resultado alquímico lo llamamos «líder coach». Consideramos, también, que este es solo el principio —todavía necesitamos más insumos, afinamiento y multiplicidad de perspectivas—. El verdadero significado solo puede provenir de nuestras relaciones con usted, el lector.

En la segunda parte pasamos de los conceptos a los contextos, los dominios en los que practica el líder coach. El primer contexto es el de adentro hacia afuera, del yo interior, el lugar donde empieza el viaje de aprendizaje del líder coach. ¿Quién soy como líder? ¿Cómo me expreso como líder? ¿Cómo puedo funcionar a mi manera como líder? El segundo es el contexto de afuera hacia adentro, de saber satisfacer las necesidades de cambio de los demás cuando buscan nuestro liderazgo. ¿Dónde debe estar mi énfasis al practicar mi liderazgo? ¿Cuándo debo prestar atención a mi liderazgo? ¿Cómo puedo ser útil?

El capítulo 4 analiza lo que debe hacer un liderazgo coach para obtener éxito; y, en particular, desarrolla el tema de cuáles deben ser las competencias que hacen al líder alquímico. ¿Pueden desarrollarse? ¿Cómo? Particularmente, exploraremos el terreno interior del yo. Nuestra posición es que muchos líderes tienen un sentido de su yo significativamente subdesarrollado, y que esto causa un inmenso daño a la vida organizacional. Cuando pensamos en contextos, tendemos a pensar fuera de nosotros mismos, pero quizá el contexto más complejo e interesante es el dominio interior del yo. Creemos que en el desarrollo de liderazgos es cambiar el enfoque de este contexto interior, que ha sido, tradicionalmente, tan descuidado.

El capítulo 5 explora el lado oscuro de las competencias de liderazgo coach que, si no se explora o si se ignora, puede bloquear nuestro crecimiento y nuestra contribución como líderes coaches. En cambio, si se le entiende e incorpora, las sombras pueden aumentar nuestra conciencia del «yo» y nuestra compasión por los demás y por nosotros mismos. Para el líder coach, las sombras pueden ser un obstáculo o un puente al conocimiento.

El capítulo 6 nos lleva más allá de los contextos de liderazgo tradicionales, para mirar las prácticas del líder coach en entornos organizacionales. Tanto el liderazgo como el coaching nacieron del cambio y el cambio, es la base de su práctica. Le presentaremos un mapa de liderazgo a diferentes escalas (la individual, la de equipo y la de la organización como un todo). También miramos en la profundidad de las relaciones del líder coach en cada una de estas escalas (desde el nivel transaccional hasta el transformacional). Le ofreceremos ejemplos de cada uno de estos contextos y de las competencias que se precisan para practicarlas con éxito.

En la tercera parte revisamos el liderazgo coach como un proceso, describiendo las etapas en las relaciones y resaltando los deberes y las responsabilidades del coach de líderes en cada etapa. Debido a que los grandes cambios son parte inherente de nuestras vidas como líderes, incluimos un capítulo sobre el rol del coach de líderes durante los grandes cambios y presentamos ejemplos de cómo se desempeña el papel.

El capítulo 7 introduce las etapas del proceso de liderazgo coach como ejemplo de aplicación de la metáfora holográfica presentada en el capítulo 3. Creemos que existen tres fases en toda relación de coaching que son bastante diferenciadas, como también lo son las características generales del proceso y los requisitos para que este tenga éxito. Asimismo, dentro de cada etapa, creemos que se puede hacer estas tres mismas distinciones. Nuevamente, lo mismo es cierto en cada reunión o interacción del coach. Así, todo el proceso se repite en cada etapa de las relaciones para darles constancia y solidez que contribuyen a facilitar el cambio transformacional.

El capítulo 8 describe un caso de gran cambio —una adquisición con cambio de gerente general y un reposicionamiento de mercado— y detalla el papel en evolución del líder coach en la generación de resultados positivos. Las organizaciones se han hecho tan capaces en asimilar los grandes cambios que todo concepto de liderazgo debe ser capaz de resolver esta realidad de la vida organizacional. El capítulo usa este hecho para ofrecer un análisis más completo de los conceptos, los contextos y los procesos presentados en el libro y cómo se podrían adoptar como estructura más efectiva para liderar en medio del cambio. Terminaremos con un resumen de todos estos conceptos para resaltar los puntos más importantes.

Por último, en la cuarta parte, cerramos el libro con una invitación a que se una a nuestra comunidad y participe en el proceso cocreativo de desarrollo continuo de las ideas y las prácticas mediante una variedad de medios.

Cómo usar este libro

En los primeros capítulos presentamos los conceptos y, luego, las aplicaciones. Usted puede escoger qué capítulo del libro empieza a leer, según sus intereses. Uno de nuestros principios alquímicos es el del holograma, una forma de fotografía por la que se reproduce una imagen completa a partir de cualquiera de sus partes. Así, cada capítulo del libro contiene nuestros mensajes más importantes —y, sea donde sea que lea, obtendrá el sentido de la totalidad—.

Puede leer todo el libro una primera vez para hacerse una idea del contenido y luego otra vez, haciendo los ejercicios y las evaluaciones y construyendo un plan de desarrollo a medida que avanza. O, simplemente, léalo una vez o más veces… O empiece por el medio, o al final. Cuando haya terminado, esperamos que haya adquirido una nueva comprensión de sí mismo y de lo que significa liderazgo coach; asimismo, esperamos que haya adquirido nuevas habilidades que le permitan continuar desarrollándose con la práctica. No dude en usar partes del libro en su propia práctica de liderazgo coaching, ya que está lleno de herramientas útiles, preguntas, citas y relatos que pueden contribuir a mejorar su práctica de liderazgo coach con sus clientes⁶, sus equipos y sus organizaciones.

Nuestro anhelo es que usted quiera unirse a la comunidad de personas involucradas en continuar desarrollando sus ideas, y contribuir a cocrear algo de mayor valor para todos nosotros.

Función del modelo de los cuatro cuadrantes

A lo largo del libro usaremos una serie de modelos de cuatro cuadrantes. La razón principal es que son una excelente manera de ver las alternativas «tanto/como» a nuestra forma usual de pensar «ya sea/o». Todos somos culpables de imaginar que las cosas son de una forma o de otra (verdaderas o falsas, correctas o equivocadas). Esto no es sorprendente dada la forma como fuimos criados y educados, pero es una forma de ser peligrosa en un mundo tan complejo, caótico y multidimensional como el nuestro.

Entonces, le sugerimos que cambie sus marcos de referencia para pensar en términos de «tanto/como». El modelo anterior es un ejemplo simple de «yo mismo» y «los demás» como dos conceptos repartidos a lo largo de cada eje del modelo. Además de ver el «yo mismo» y «los demás», queremos resaltar la dimensión «tanto/como» de las relaciones entre uno y los demás. Ahora, usemos este modelo como una forma de describir algunas de las opciones disponibles para construir sus competencias a través de la práctica.

Si vemos el cuadrante inferior izquierdo, vemos al «yo» en relación con el «yo». Aquí, la oportunidad de desarrollo es usar el libro como un catalizador para activar una reflexión sobre uno mismo. ¿Qué preguntas se le ocurren a medida que va leyendo esto? ¿Qué pensamientos le inspira el libro? ¿Qué quisiera averiguar? ¿Cómo encajan sus propias experiencias con todo esto? Este es el tipo de preguntas que nos estaremos haciendo al final de cada capítulo, para generar la autorreflexión en usted.

Si ahora vemos el cuadrante superior izquierdo, vemos al «yo mismo» en relación con los demás. Aquí, la oportunidad está en tomar lo que se ha aprendido para practicarlo en los demás. Puede que usted ya tenga clientes de coaching con los que pueda trabajar, un grupo de personas que se reportan a usted como su líder coach. Al final de cada capítulo, le daremos un ejercicio para que practique con alguien. Sin embargo, esperamos que amplíe usted esta práctica a todas las áreas de su vida donde es, o pueda ser, un líder coach.

Ahora miremos el cuadrante superior derecho. Vemos a los demás en relación con los demás. Aquí, usted facilitará interacciones de liderazgo coach entre miembros de su grupo o equipo de trabajo. En esta ocasión, la práctica es a nivel de grupo. ¿Cómo puede ayudar a los demás a convertirse en líderes coaches en sus interacciones? La situación podría involucrar grupos de colegas de los que usted sea miembro, que deban explorar un problema o establecer una estrategia. Podría ser su propio equipo de trabajo teniendo una lluvia de ideas para pensar en formas de mejorar la productividad. Podrían ser los miembros de su equipo coacheándose mutuamente sobre desafíos y oportunidades de desarrollo, en temas específicos del trabajo. Cada capítulo incluye un ejercicio que podrá hacer con su equipo o grupo de trabajo. Al final, esperamos que usted practique en todos sus contextos.

Por último, si miramos el cuadrante inferior derecho, vemos a los demás en relación con el «yo». Aquí, la oportunidad está en escuchar lo que los demás tienen que decir, e incorporarlo a nuestro propio desarrollo continuo. La retroalimentación es una de las mejores formas de aprender sobre uno mismo. La mayoría de nosotros no recibe suficiente retroalimentación, por lo que debemos practicar el pedirlo y escucharlo sin actitud defensiva, y tomar lo que suena sensato para actuar y mejorar. En cada capítulo incluimos, también, una evaluación que podrá usar con los demás, y con usted mismo, para comparar su propia percepción de sus competencias con las de los demás, que lo ven a usted en acción.

Este es el primero de varios modelos que usaremos para describir nuestros conceptos de «tanto/como» —en este caso, tanto «yo mismo» como los demás en relación con las oportunidades de práctica—. Uno de los beneficios de estos modelos es que ayudan a expandir nuestros paradigmas, para incluir nuevas perspectivas y relaciones. Esperamos que a medida que usted avance en la lectura del libro, pueda agregar a los suyos algunos de estos modelos que le ofrezcan nuevas ideas para mejorar su práctica de liderazgo coach.

Lo invitamos a crear su propio plan de desarrollo, añadiendo elementos de los ejercicios al final de cada capítulo, para que cuando haya terminado tenga usted un plan de desarrollo para el «líder alquímico» que hay en usted. En el anexo le ofrecemos un esquema de plan de desarrollo que puede usar, si lo desea. La disciplina de tener un plan escrito con objetivos, actividades y plazos contribuye significativamente a su motivación de honrar sus compromisos. Sin embargo, es igual de importante que usted encuentre su propio estilo de desarrollo. Asimismo, en su diario puede escribir reflexiones sobre los temas que se le van ocurriendo, como vetas de desarrollo por explorar. Las historias y las citas que incluimos para reflexionar son, también, una excelente forma de recabar más información acerca de nuestros propios intereses de desarrollo. Independientemente de lo que mejor se adapte a su estilo de coaching, esta perspectiva de desarrollo es esencial para el liderazgo en el cambio.

PARTE I | Conceptos

Invitación

Empezaremos con los conceptos y las ideas que moldearon nuestra comprensión del liderazgo y del coaching. El liderazgo tiene muchos años en el mundo de las ideas y miles de estudios ofrecen una amplia variedad de perspectivas y conceptos al respecto, incluidos sus significados y su filosofía, sus temas y sus elementos, sus competencias, su aplicación y su desarrollo. Por otro lado, el coaching significa algo relativamente nuevo en la escena de los negocios y es visto principalmente como un conjunto de capacidades que mejoran la habilidad gerencial y generan alto desempeño. En sus inicios, el coaching era también entendido como algo que usaban los profesionales externos, y que se aplicaba como «curita» para tapar un problema o como parte de una iniciativa mayor de desarrollo de liderazgo, más que como una parte importante del rol de liderazgo en sí. Debido a esta orientación hacia las habilidades, el coaching ha recibido mucho énfasis conceptual, y sus perspectivas, en contraste con las del liderazgo, se han centrado principalmente en el proceso, las herramientas, el conjunto de habilidades que requiere y los diferentes entornos en los que se practica.