Strategien und Methoden für eine bessere Kommunikation
Praxishandbuch
© Wolfgang Metzner Verlag, Frankfurt am Main 2014
Abbildungen und Grafiken © Kurt Faller (falls nicht anders angegeben)
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Redaktion Jürgen Heim, Berlin
Gestaltungskonzept Farnschläder & Mahlstedt, Hamburg
Umschlagabbildung, Grafiken Mediation und Gruppen
mediation Elisabeth Trubel, Rheine
eISBN 978-3-943951-74-5
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der
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Konflikte im beruflichen Alltag sind normal. Unterschiedliche Interessen, Missverständnisse, ungeklärte Rollen und Schnittstellen sowie ungewohnte Anforderungen führen zu konflikthaften Situationen, die den Arbeitsprozess belasten. Daraus entstehen oft hohe Konfliktkosten und Belastungen für das Arbeitsklima.
• »10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für die Konfliktbearbeitung verwandt« und
• »30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.«
lauten die Ergebnisse der Konfliktkostenstudie der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft aus dem Jahre 2009. (KPMG AG 2009:20)
Das Entstehen von Konflikten können wir meist nicht beeinflussen. Sehr wohl aber, wie wir Konflikte erkennen und sie bearbeiten.
»Nicht der Konflikt ist das Problem,
sondern die Art und Weise, wie wir damit umgehen.«
Die Mediation bietet neue Chancen für Unternehmen und Organisationen, ihre Fähigkeiten zur Problemlösung weiterzuentwickeln. Die innerbetriebliche Wirtschaftsmediation stärkt die Konfliktfähigkeit der Beschäftigten und die Konfliktregelungskompetenz der Führungskräfte, Personalverantwortlichen und Betriebsräte. Sie schafft Grundlagen für die Konfliktfestigkeit einer Organisation.
Die Konfliktbearbeitung in Unternehmen ist ein sensibles Feld. Sie hat Einfluss auf Strukturen und Abläufe, berührt Verantwortlichkeiten und Machtpositionen. Führungskräfte wollen und können die Verantwortung für diese Prozesse nicht aus der Hand geben.
Das in diesem Buch vorgelegte Konzept der Wirtschaftsmediation betrachtet die innerbetriebliche Konfliktbearbeitung als eine Gemeinschaftsleistung von internen Verantwortlichen und externen Mediatoren. Grundlage ist eine Kooperation, die den internen Verantwortlichen die Kontrolle über den Prozess der Konfliktbearbeitung sichert. Zugleich ermöglicht sie den externen Mediatoren, eine »helfende Haltung« gegenüber Personen und Unternehmen einzunehmen.
Effektive Konfliktbearbeitung ist ein Aushandlungsprozess in der Triade:
Abb. 1 Triade der Konfliktbearbeitung
Jede dieser drei Gruppen hat eine bestimmte Rolle in der
• Planung,
• Durchführung und
• Auswertung
der Konfliktbearbeitung.
Ein Bearbeitungsprozess auf Augenhöhe ist dann möglich, wenn es ein gemeinsames Verständnis der Mediation, der möglichen Verfahrensweisen und anzuwendenden Techniken gibt. Die Autoren bieten auf dem Hintergrund langjähriger Erfahrungen in Praxis und Lehre einen Entwurf für ein derart gemeinsames Verständnis.
Mit diesem Buch wenden sich die Autoren vor allem
• an Führungskräfte in Unternehmen, die Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich konstruktiv und nachhaltig klären wollen,
• an Personalverantwortliche, die den Rahmen der bisherigen Konfliktregelung erweitern wollen,
• an Betriebs- und Personalräte, die ihre Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Bewältigung von Konflikten begleiten wollen,
• an freiberufliche Mediatoren, die ihre Dienstleistung im Bereich der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung anbieten wollen, und
• Studierende und beruflich an Wirtschafts- und Managementfragen Interessierte, die neue Strategien und Methoden der Konfliktlösung kennenlernen wollen.
Im Kapitel 1 werden die veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen und die Notwendigkeit neuer Handlungsformen und Kompetenzen beschrieben.
Im Kapitel 2 geht es darum, ein gemeinsames Verständnis der Grundlagen und Verfahren der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung zu schaffen, um gut zusammenarbeiten zu können.
Im Kapitel 3 werden an konkreten Beispielen die Arbeiten der Vorphase der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung –
• eine kooperative Auftragsgestaltung,
• eine transparente Erarbeitung des Settings der Konfliktregelung und
• eine verbindliche Vertragsgestaltung – dargestellt.
Im Kapitel 4 bis 7 werden verschiedene Herangehensweisen und Techniken beschrieben, die für die Bearbeitung unterschiedlicher innerbetrieblicher Konfliktlagen sinnvoll sind. Dies wird an konkreten Falldarstellungen und Beispielen verdeutlicht.
Im Kapitel 8 werden Hinweise für Konfliktmanagement und Führung gegeben, um die Ergebnisse der Konfliktbearbeitung in Struktur und Abläufen zu verankern.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text die männliche Form benutzt und von der Führungskraft, der Konfliktanlaufstelle, dem Mediator usw. gesprochen. Selbstverständlich sind hier alle weiblichen Rollenträgerinnen eingeschlossen.
Mit der Wirtschaftsmediation etabliert sich in den letzten Jahren ein weiteres Beratungsangebot für Unternehmen und Organisationen für den sensiblen Bereich der Konfliktregelung. Das hängt vor allem damit zusammen, dass in Zeiten hoher Unsicherheit und Komplexität die Konflikte und damit auch die Konfliktkosten zunehmen. Führungskräfte in Unternehmen stehen vor dem Problem, dass für viele wichtige Entscheidungen nicht klar ist, was »richtig« oder »falsch« ist.
Der Soziologe Ulrich Beck hat dies folgendermaßen ausgedrückt:
»Im Übergang zu einer anderen, reflexiven Moderne stehen die Institutionen ... vor der Herausforderung, eine neue Handlungs- und Entscheidungslogik zu entwickeln, die nicht mehr dem Prinzip des ›Entweder-Oder‹, sondern dem Prinzip des ›Sowohl-als-Auch‹ folgt. Entscheidungen bedürfen neuer Begründungen und Verfahren.«
(Beck 2004:16)
In dieser Situation haben viele bisher übliche Formen der Konfliktregelung an Wirksamkeit verloren. Gerichtliche Klärungen sind oft zu langwierig und kostenintensiv. Mediationsverfahren bieten neue Alternativen zur Konfliktbearbeitung. Am 28. 06. 2012 verabschiedete der Bundestag das »Gesetz zur Förderung der Mediation und anderer Formen der außergerichtlichen Konfliktbeilegung«. Das Mediationsgesetz hat die Standards und rechtlichen Rahmenbedingungen für die weitere Anwendung der Wirtschaftsmediation in Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen im Bereich sozialer Dienstleistungen geschaffen.
»Zeiten des Übergangs sind Zeiten der Mediation« schreibt der Schweizer Mediator Joseph Duss-von Werth in seiner Darstellung der Geschichte der Mediation in Europa. (Duss-von Werth 2005: 31) Unternehmen, Verwaltungen und Institutionen der sozialen Dienstleistungen befinden sich in einem »Übergang« und einem ständigen Wandel. Die zunehmende Globalisierung, die gestiegenen Anforderungen auf Umweltverträglichkeit und nachhaltiges Wirtschaften, die internetbasierte Kommunikation mit all ihren Chancen und Risiken, die Turbulenzen an den Kapitalmärkten und die Überschuldung der Staatshaushalte sind Entwicklungen, auf die Unternehmen ständig reagieren müssen.
VUCA heißt das Kürzel, das zunehmend Eingang in Strategiedebatten in Unternehmen findet. (Schumacher 2013: 180) Die einzelnen Buchstaben stehen für
• V = Volatility
• U = Uncertainty
• C = Complexity
• A = Ambiguity.
Mit den Begriffen Flüchtigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Vieldeutigkeit sind die Herausforderungen für Unternehmen gut umschrieben.
»Es ist heute praktisch nichts mehr so, wie es einmal war – und wenn es etwas gibt, das sich verlässlich vorhersagen lässt, dann dies: Es wird nie mehr so sein, wie es einmal war. Für viele Menschen aber – nicht nur in der Wirtschaft – hat sich die Veränderung zu schnell vollzogen. Manager und Führungskräfte sind plötzlich und zum Teil unerwartet vor ganz neue Aufgaben gestellt und diese Aufgaben erfordern zum Teil völlig neue Kenntnisse und Fähigkeiten« fassen Doppler/Lauterburg in ihrem Buch »Change Management« die Situation zusammen. (Doppler/Lauterburg 2002:36)
Längerfristig betrachtet wissen wir, dass Übergänge zu etwas Neuem führen und viele Chancen enthalten. In den Zeiten des Übergangs aber stehen die Probleme und Risiken im Vordergrund. Unsicherheit und Komplexität im Umfeld der Unternehmen bestimmen auch das Verhalten ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter. Der steigende Arbeitsdruck und die ständigen Veränderungen in Strukturen und Abläufen schüren Ängste und führen zu Konflikten zwischen Mitarbeitern, Mitarbeitern und Führungskräften sowie in Teams und Arbeitsgruppen. Es kommt zu Verzögerungen in den Arbeitsabläufen, Verschlechterungen in den Arbeitsbeziehungen, Krankheiten und zusätzlichen Ausfällen. Die daraus resultierenden Konfliktkosten führen in vielen Unternehmen zu einer erheblichen Wertvernichtung.
Nach der Konfliktkostenstudie der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft belasten Fehlzeiten, Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen und Krankheitskosten wegen innerbetrieblicher Konflikte die Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro. Gleichzeitig führt die Zunahme von Konflikten am Arbeitsplatz zu einer Überlastung der Führungskräfte. »30–50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.« stellt die KPMG-Studie fest. (KPMG 2009: 20) In vielen Fällen wird dieses Dilemma noch dadurch verstärkt, dass für jedes Problem zusätzliche Betriebsanweisungen und Regelwerke entwickelt werden. Diese Tendenz zur Überregulierung bringt selten mehr Sicherheit, sondern führt oftmals zu neuen Problemen und Belastungen. Die zunehmende Formalisierung und juristische Absicherung der Kommunikation am Arbeitsplatz stellen auch klassische Konfliktanlaufstellen im Betrieb vor neue Probleme. Die späte Erfassung von Konflikten und formalisierte Verfahren behindert zunehmend eine flexible Lösungssuche.
Immer deutlicher zeichnet sich ab, dass die Problemlösungsfähigkeit von Unternehmen der entscheidende Faktor für ihr Überleben im Markt und für die Sicherheit der Arbeitsplätze ist. Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen ein höheres Maß an sozialer Kompetenz, um sich in unsicheren Zeiten und unübersichtlichen Situationen orientieren zu können. Dies gilt besonders für Führungskräfte.
Peter F. Drucker, einer der Begründer der Organisationsentwicklung, sagte dazu:
»Sie müssen lernen, mit Situationen zurechtzukommen, in denen sie nichts befehlen können, in denen sie selbst weder kontrolliert werden noch Kontrolle ausüben können. Das ist die elementare Veränderung. Wo es ehedem um eine Kombination von Rang und Macht ging, wird es in Zukunft Verhältnisse wechselseitiger Übereinkunft und Verantwortung geben.« (Zitiert nach Doppler/Lauterburg 2000: 73/74)
Oder anders ausgedrückt: Um die Zukunft der Organisation zu sichern, brauchen wir auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens mehr soziale Kompetenz. Die sogenannten weichen Faktoren –
• persönliche Haltung,
• Kommunikation,
• Verhandlungs- und Vermittlungskompetenz,
• Feedback –
werden zunehmend die wirklich harten Faktoren. Klaus Doppler spricht weiter von der
• Prozesskompetenz, als der »Fähigkeit, Informationsprozesse, Entscheidungsvorgänge und Arbeitsschritte sorgfältig auf das Aufnahmevermögen und die Lernkurve von Menschen und Gruppen abzustimmen.« und von der sog.
• Chaos-Kompetenz, als der »Fähigkeit, in akuten Konflikt- und Krisensituationen, wenn alles drunter und drüber geht, ruhig Blut zu bewahren und handlungsfähig zu bleiben ... gut zuzuhören und auf Menschen einzugehen ... und mit Urvertrauen in die Selbststeuerungsfähigkeit von Menschen und Gruppen ... dem intuitiven Wissen, dass die«chaotische»Situation nicht ein sinn- und willenloses Durcheinander darstellt, sondern lediglich einen Grad der Komplexität aufweist, der sich im Moment unserer Bewältigung entzieht.« (Doppler/Lauterburg 2002: 72)
Der US-Amerikaner Karl E. Weick verstärkt diese Forderung nach neuen Kompetenzen in seinem Konzept eines »achtsamen Managements«. Im Zentrum steht dabei die Forderung nach einer hohen Sensibilität für Abläufe und Beziehungen. Denn ob und welche Informationen unten an der Basis gehört und nach oben an die Managementebene gegeben werden, hängt vor allem von der Qualität der Beziehungen ab. »Wenn Manager nicht untersuchen wollen, was zwischen den Menschen in ihren Unternehmen vor sich geht, werden sie nie verstehen, was in diesen Menschen vorgeht.« (Weick/Sutcliffe 2007:26)
Eine wertschätzende Kommunikation und Vertrauen in interessensorientierte Verfahren – all diese Kompetenzen können Mitarbeiter und Führungskräfte in Organisationen durch die Beschäftigung mit Mediation erlernen und vertiefen.
Diese Ansätze repräsentieren ein neues Denken zu den Themen Management, Führung und Veränderungsprozesse, das getragen ist von einer gewissen Demut, von Respekt vor der Komplexität und Unwägbarkeit gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Prozesse und von der Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern und Kunden. Diese reflektierte, auf Nachhaltigkeit bedachte Herangehensweise ist sehr gut mit den Haltungen und Arbeitsweisen der Wirtschaftsmediation zu verbinden.
Mediation ist – wie das Mediationsgesetz definiert – »ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben.«
Mit der Verabschiedung des Mediationsgesetzes im Deutschen Bundestag am 28. 06. 2012 wurde die 25-jährige Pionier- und Entwicklungsphase der Mediation in Deutschland abgeschlossen und Mediation als anerkannte Beratungsdisziplin etabliert.
Die Wurzeln der Mediation reichen allerdings viel weiter zurück. Der Grundsatz, dass in sozialen Gemeinschaften eine dritte Person die Konfliktparteien unterstützen kann, ist in allen Kulturen zu finden und in den alten Stammeskulturen in Afrika, Asien und Lateinamerika fest verankert. Auch in der europäischen Geschichte hat die Mediation eine bedeutsame Rolle gespielt. So wurde am 26. Oktober 1648 in Münster der Westfälische Frieden geschlossen, der den verheerenden Dreißigjährigen Krieg beendete. In der Präambel des Friedensvertrages heißt es, der Friede sei möglich geworden
»durch die Intervention und das Werk des berühmten und ausgezeichneten Legaten und Senators aus Venedig, des Herrn und Ritters Aloyisius Contarini, der den Auftrag des Mediators unabhängig von den Begehrlichkeiten der Parteien während beinahe fünf Jahren unverdrossen erfüllt hat.« (Duss-von Werdt 2005: 33)
Die heutige Form der Mediation entwickelte sich in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA. In den 80er Jahren wurden diese Erfahrungen auch in Europa aufgenommen. In den 90er Jahren entstanden Fachverbände und systematische Ausbildungen für Mediatorinnen und Mediatoren. Im Jahre 2003 hat Österreich als eines der ersten europäischen Länder ein Zivilmediationsgesetz verabschiedet. 2008 verpflichtete eine EU-Richtlinie alle Mitgliedsländer der EU, die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Mediation zu schaffen.
Damit wurde der allgemeine Rahmen für die Anwendung von Mediationsverfahren in unterschiedlichen Arbeitsfeldern geschaffen. Es entwickelten sich beispielsweise spezielle Arbeitsformen in der Familienmediation, der gerichtsnahen Mediation, der Schulmediation, der Mediation im öffentlichen Bereich und der Wirtschaftsmediation. Innerhalb des allgemeinen, gesetzlichen Rahmens werden die konkreten Formen der Mediation durch den Kontext der jeweiligen Anwendungsbereiche bestimmt. In der Wirtschaftsmediation bestimmt sich der Kontext aus dem wirtschaftlichen Handeln sowie aus der Unternehmenskultur, den Strukturen und Abläufen in den Organisationen.
In den letzten Jahren haben sich drei Arbeitsfelder in der Wirtschaftsmediation zu eigenständigen Beratungsangeboten entwickelt.
1. Die Wirtschaftsmediation als Alternative zu Gerichts- und Schlichtungsverfahren bei Vertragsverletzungen, Verhandlungen bei Kauf, Verkauf und Übernahmen von Unternehmen. Diese Form der Mediation zwischen Unternehmen (B2B-Business to Business) ist eng verbunden mit juristischen Fragen und Überlegungen zur Vertragsgestaltung. Auch Rechtschutzversicherungen bieten zunehmend mediative Formen der Schadensregulierung an. In diesen Bereichen sind vor allem MediatorInnen mit juristischen Kompetenzen gefragt.
2. Ganz andere Schwerpunkte setzt die Wirtschaftsmediation in der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung. Hier geht es um Konflikte am Arbeitsplatz, im Team, um Fragen der Führung und um Probleme in Veränderungsprozessen. Im Vordergrund stehen Fragen der Unternehmenskultur, der Organisationsstruktur, der betrieblichen Abläufe und des Managements. Für den Wirtschaftsmediator im innerbetrieblichen Bereich sind daher Kenntnisse in Organisationswissenschaften, Managementkonzepten und Gruppendynamik sinnvoll. Auf dieses Arbeitsfeld der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation konzentriert sich die vorliegende Arbeit.
3. Als eine Weiterentwicklung der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation hat sich inzwischen Systemdesign als ein eigenständiges Arbeitsfeld etabliert. Unter Systemdesign ist die Entwicklung von innerbetrieblichen Konfliktmanagementsystemen in Theorie und Praxis zu verstehen. Grundlage dieses Arbeitsfeldes ist die enge Verbindung von Mediation und Organisationsentwicklung.
Die innerbetriebliche Wirtschaftsmediation hat sich als eigenständiges Beratungsangebot für Unternehmen und Organisationen etabliert. Allerdings zeigt die Praxis, dass eine Verankerung im Markt erst in Ansätzen zu erkennen ist.
Untersuchungen zur Anwendung der Wirtschaftsmediation (z.B. Price Waterhouse Coopers und Europa-Universität Viadrina: 2005) zeigen, dass trotz positiver und interessierter Diskussionen noch relativ wenige Mediationen in Unternehmen stattfinden. Dies hat unterschiedliche Gründe: So gibt es seit den 70er/80er Jahren des letzten Jahrhunderts unterschiedliche Beratungsangebote, die Unternehmen zur Bewältigung schwieriger Situationen oder Konflikte in Anspruch nehmen können.
Da sind auf der einen Seite die Experten-Berater der großen Beratungsfirmen, die umfangreiche Konzepte und Anleitungen zur Problemlösung des Kunden anbieten. Dies ist für den Kunden zunächst attraktiv, nimmt ihm aber auch die Kontrolle und Steuerung über Prozesse und oft die Möglichkeiten zur eigenen Gestaltung. Außerdem zeigt sich, dass viele der Konzepte, die eine innere Struktur der Unternehmen gravierend verändern, nicht den gewünschten Erfolg bringen, weil sie nicht gemeinsam mit den intern Zuständigen entlang der bestehenden Strukturen und Verfahren entwickelt wurden.
Den Ansatz, Probleme mit den Betroffenen so anzugehen, dass sie in einem Prozess selbst Lösungen entwickeln, setzen die sogenannten Prozessberater um. Ausgehend von den Ideen der amerikanischen Organisationsberater Peter Drucker, Edgar Schein, den Erfahrungen der Gruppendynamik und der systemischen Therapie entwickelte sich seit den 80er Jahren die systemische Organisationsberatung als Prozessberatung. In den Arbeiten von Peter Senge, Otto Scharmer, Rudi Wimmer, Klaus Doppler, Roswitha Königswieser, Fritz Glasl u. a. wurden viele Ideen, Konzepte, Verfahrensweisen und Instrumente entwickelt, um Unternehmen darin zu unterstützen, schwierige Situationen zu bewältigen und Konflikte zu lösen.
Wirtschaftsmediation als professionelle Beratungsdisziplin kann und muss an diese Konzepte anknüpfen, um als sinnvolles Angebot für Unternehmen wahrgenommen zu werden. Dies ist auch gut möglich, da der Gedanke der Mediation – als dritte Partei die Konfliktparteien zu unterstützen, selbst eine Lösung zu finden – mit der systemischen Grundhaltung dieser Organisationsberater übereinstimmt. Außerdem wurden im Feld der systemischen Organisationsberatung eine Fülle von Konzepten und konkreten Instrumenten entwickelt, die sehr hilfreich für die Mediation in Unternehmen und Organisationen sind.
Darüber hinaus ist Mediation noch zu unbekannt. Offensichtlich gibt es bei den verantwortlichen Personen in den Unternehmen noch viele Unklarheiten und Fragen über die konkreten Formen der Anwendung:
• Worin liegt der tatsächliche, längerfristige Nutzen?
• Wie können die Verantwortlichen in den Unternehmen die Kontrolle über den Prozess der Konfliktbearbeitung behalten?
• Welche Möglichkeiten der mediativen Konfliktbearbeitung gibt es?
• Wie werden die Ergebnisse für den Arbeitsprozess wirksam gemacht?
Auf diese Fragen müssen Wirtschaftsmediatorinnen und Wirtschaftsmediatoren überzeugende Antworten finden, um die innerbetriebliche Wirtschaftsmediation als eigenständige Beratungsdisziplin am Markt zu verankern.
Mediation ist eine dienende Disziplin. Ihr Ziel ist es, Unternehmen und Organisationen dabei zu unterstützen, Probleme zu lösen, die Kooperation in Teams und Arbeitsgruppen zu verbessern und Ergebnisse zu erzielen. Am Beginn der Etablierung der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation als eigenständige Beratungsdisziplin steht daher zunächst eine erhebliche Theorieanstrengung, um das neue Verfahrenselement der Mediation mit bestehenden Beratungsansätzen zu verbinden.
Das hier vorgestellte MEDIUS-Konzept der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation ist durch drei Schritte gekennzeichnet:
Der Schritt von der personenorientierten zur organisationsorientierten Mediation
Konflikte in Organisationen werden in der Regel als Konflikte zwischen Personen sichtbar. Im Arbeitsleben begegnen sich Personen jedoch unter besonderen Bedingungen. Grundlage ihrer Beziehung sind der Arbeitsvertrag mit dem Unternehmen und die Beschreibung ihrer Rolle im Arbeitsablauf. Beziehungen im Arbeitsleben sind geprägt von Positionen, Qualifikationen, Berufsbildern und beruflicher Sozialisation. Sie werden stark beeinflusst durch die Entwicklung und Struktur des Unternehmens und seine Position am Markt.
Konflikte in Organisationen sind immer Störungen in den Arbeitsabläufen und Arbeitsbeziehungen. Die vorgegebenen Ziele werden nicht erreicht oder es kommt zu schwerwiegenden Fehlentwicklungen, deren Auswirkungen nicht nur die betroffenen Konfliktparteien, sondern alle im Unternehmen spüren. Durch Konflikte entstehen zum Teil erhebliche Kosten: Da Arbeitsprozesse kostenmäßig definiert sind, können auch die Konfliktkosten für Störungen in den Abläufen berechnet werden. Darüber hinaus sind Konflikte im Betrieb in der Regel die Ursache für Wertvernichtungen.
Konflikte sind immer auch ein Signal für die Organisation, dass etwas nicht stimmt, nicht mehr den aktuellen Bedingungen entspricht und anders gestaltet werden muss. Konflikte in Teams offenbaren häufig Unklarheiten in den Abläufen und Mängel in der Klärung der Schnittstellen; sie sind damit wichtige Indikatoren für Veränderungen.
Der Schritt vom klassischen Setting der Mediation zur systemischen Konfliktbearbeitung in Organisationen
Um Unternehmen dabei zu unterstützen, Probleme zu lösen, die Kooperation in den Teams zu verbessern und Prozesse flüssiger zu gestalten, ist es notwendig,
• eine adäquate Grundstruktur für das Verfahren der Konfliktbearbeitung und
• unterschiedliche, variabel einsetzbare Techniken zur Verfügung zu haben.
Auf dieser Grundlage ist es dann möglich – je nach Anlass, Zahl der Teilnehmer und Entwicklungsstand des Unternehmens – unterschiedliche Settings für die konkrete Konfliktbearbeitung zu entwickeln. Dies erfolgt immer unter einer doppelten Zielsetzung:
• Auf der einen Seite die Konfliktkosten zu senken und
• auf der anderen Seite Konflikte als Potenzial für Veränderungen zu nutzen.
Der Schritt von der Konfliktbearbeitung zum Konfliktmanagement in Organisationen
Die vielfältigen Veränderungen in Unternehmen führen zu einer signifikanten Zunahme an innerbetrieblichen Auseinandersetzungen. Reibungsverluste nehmen zu, ebenso der Aufwand für Konfliktbewältigungen. So müssen Führungskräfte zunehmend Zeit für die Bearbeitung von Konflikten einsetzen.
Komplexe Konfliktlagen führen oft zu einer Überforderung der klassischen Konfliktanlaufstellen (Personalmanagement, Betriebsrat, Rechtsabteilung). Jede dieser Anlaufstellen hat ihre bewährten Herangehensweisen bei der Regelung von definierten und eindeutigen Situationen. Wenn die Dinge aber nicht so klar sind, mit der Gegenseite kooperiert und verhandelt werden muss oder die Zeit drängt, reichen die bisherigen Verfahren und Kompetenzen oft nicht aus. Notwendig ist ein verabredetes Konfliktmanagement. Damit in Organisationen eine »Konfliktfestigkeit« entsteht, sind sinnvollerweise Konfliktmanagementsysteme zu etablieren
• mit Instrumenten zur Früherkennung und Vermeidung von Konflikten,
• mit Strukturen zur möglichst niedrigschwelligen, effektiven Konfliktbearbeitung und
• mit Verfahren, in denen Informationen über die strukturellen Ursachen von Konflikten in Veränderungsprozesse umgesetzt werden können.
Die Vorgespräche ließen nichts Gutes erahnen.
Die Abteilungsleiter in einem Metallbetrieb waren voller Verbitterung und Enttäuschung über den neuen Produktionsleiter. Man habe ja schon nichts Gutes von den Kollegen aus seinem früheren Betrieb gehört. Er sei eigenbrötlerisch, treffe einsame Entscheidungen, hänge sich an Kleinigkeiten auf, sehe überall Fehler und erlasse Anweisungen statt mit den Leuten zu reden. In den Sitzungen des Management-Teams sage er oft über lange Strecken gar nichts, um dann Entscheidungen zu treffen, die keiner nachvollziehen könne. Deshalb habe man sich bei der Geschäftsführung beschwert.