bwlBlitzmerker: Die Wirkung und kluge Umsetzung von motivierenden Mitarbeitergesprächen

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beide Geschlechter.

Vorwort

vielen Dank, dass Sie sich für dieses eBook aus unserer Linie „BWL-Blitzmerker“ entschieden haben. Die Werke aus dieser Linie sind bestmöglich komprimiert aufbereitet, weiterhin sehr praxisnah und liefern gezieltes, themennahes Fachwissen für den Arbeitsalltag.

Inhaltsverzeichnis

Eigenpotenzialnutzung: Proaktive Unternehmensstrukturierung & Abteilungsoptimierung

Trendthema Personalleasing: Leiharbeitnehmer erfolgreich in Industriebetrieben einsetzen

Produktivumfeld schaffen durch Einführung von einem Unternehmensharmonie-Leitfaden

Abkürzungsverzeichnis

Autorenprofile

Christian Flick wurde 1979 in Melle (Niedersachsen) geboren. Neben über 20-jähriger Berufserfahrung im Industrieeinkauf bei renommierten Unternehmen und einer dualen langjährigen selbständigen Tätigkeit im E-Commerce erwarb er im Jahr 2014 im Rahmen eines berufsbegleitenden Studiums den akademischen Grad des Master of Business Administration (MBA). Von der Motivation angetrieben, die betriebswirtschaftlichen Potenziale für diverse Unternehmen intensiv zu durchleuchten, entstand dieses praxisnahe Buch.

Mathias Weber

Abbildung: Autor Mathias Weber

Mathias Weber, geboren 1980, ist Gepr. IT-Projektleiter und blickt auf über 15 Jahre Erfahrung als Berater und Projektleiter in einer Web- und Kommunikationsagentur mit der Zielgruppe der mittelständischen Industrie zurück. Er lebt in der wirtschaftsstarken Region Ostwestfalen, wo sich Deutschlands Küchen- und Maschinenbaubranche konzentriert. Sein Schwerpunkt sind webbasierende Intranets für produzierende Unternehmen ab 100 Mitarbeitern, die interne Prozesse verschlanken und standardisieren, sowie die Einführung von E-Commerce-Plattformen für Hersteller von Markenartikeln und Großhändler.

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Bloghinweis

Ergänzend zu diesem Buch finden Sie unter der Internet-Adresse

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einen Blog der beiden Buchautoren mit zahlreichen betrieblichen Verbesserungsvorschlägen und KVP-Themenansätzen. Dieser Blog wird stetig ergänzt und mit interessanten Ideen und Konzepten angereichert.

Im Wesentlichen bestehen im Blog viele Themen, die im Kontext Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und KVP stehen. Für Sie besteht somit ein weiterer wertvoller Wissenspool neben diesem Buch.

Des Weiteren führen die Autoren dieses Buches einen weiteren Blog, der sich ausschließlich auf reine Einkaufsthemen spezialisiert. Dieser ist unter

www.einkaufwissen.de

erreichbar. Die hier vorgestellten Konzepte und Ideen sind als „Inhouse Einkaufsberatung“ positioniert und sollen dem Leser wertvolle Werkzeuge und Strategien an die Hand geben, sein Wirken stetig zu optimieren.

1. Die Wirkung und kluge Umsetzung von motivierenden Mitarbeitergesprächen

Die Kunst vom Können liegt bekanntlich im Wollen. Doch will man zu viel, oder ist man zu schlecht vorbereitet, so genügt die Gabe des Wollens alleine i.d.R. nicht.

Betrachten wir die Problematik bei vielen Mitarbeitergesprächen durch die praxisorientierte „Lupe“, so erkennt man häufig, dass ein klassisches Mitarbeitergespräch nicht zwingend als offener, konstruktiver Austauschdialog genutzt wird, sondern vielmehr als Managementinstrument. Ein Mitarbeiterdialog sollte aber von Ehrlichkeit und Offenheit geprägt sein, was nur möglich ist, wenn beide Dialogpartner auch einen gewissen inneren Entwicklungsstand haben. Mit Entwicklungsstand ist hierbei gemeint, dass man als Führungspersönlichkeit real in der Lage ist, zu führen, Kritik konstruktiv anzunehmen und zusammengefasst mit sich selbst im Reinen ist. Eben ein echtes Vorbild, welches der Rolle eines Anführers auch gerecht werden kann. Dies klingt erst einmal wunderbar, doch zeigt die Realität leider keine Vielzahl von diesen hochentwickelten und facettenreichen Leitern. Häufig möchten Mitarbeiter und z.B. Abteilungsleiter also aufgrund von gemeinsamen negativen Erfahrungen und ggf. auch jeweils nicht sehr hochentwickelten Bewusstseinszuständen keinen solchen Dialog führen. Jedoch zwingt indirekt die Personalleitung durch Vorgabe dazu, dies dennoch zu tun und dann i.d.R. auf einem Formblatt als Gesprächsnotiz zu vermerken. Diese Basis scheint häufig nicht mehr als eine Art Alibifunktion für das Unternehmen zu sein und wird gerade deshalb auch von vielen Mitarbeitern konsequent abgelehnt. Es demotiviert sogar in zahlreichen Fällen noch die Belegschaft, denn man fühlt sich hierdurch weder wahr- noch ernstgenommen. Somit bröckelt Stück für Stück die Loyalität und Verbundenheit zur Unternehmung und die Mitarbeitergespräche bewirken genau das Gegenteil vom eigentlichen Zweck.

Welche beispielhaften Arten von verschiedenen und generellen Mitarbeitergesprächen gibt es:

Das klassische Jahresgespräch
Das Zielvereinbarungsgespräch
Das konstruktive Beurteilungsgespräch als Feedbackfunktion
Das Gehaltsentwicklungsgespräch
Das Kritik- bzw. auch Korrekturgespräch
Das Motivations- bzw. auch Anerkennungsgespräch

Wovon hängt i.d.R. der Ausgang von Mitarbeitergesprächen ab:

Jeweilige Vorbereitung auf den Dialog
Zielsetzungen für das Gespräch
Grunderwartungen und innere Einstellung zum Austausch
Vom Inhalt des Dialoges
Vom beidseitigen Ablauf
Von der Nutzung transparenter Beurteilungskriterien
Von der Offenheit im Dialog
Von der Nachhaltung offener Punkte und Zusammenfassung aller Ergebnisse
Von der Einhaltung von Maßnahmen und Regeln

Mit der Taktik „Wir bringen das Gespräch als notwendiges Übel mal schnell hinter uns“ kann man nie punkten. Mitarbeiter wollen gesehen, gehört und wertgeschätzt werden. Man sollte besser beidseitig mit einem guten Gefühl in einen offenen Dialog gehen und ein angemessenes Instrumentarium verwenden.

Welche Meilensteine sollte man daher im Vorfeld kennen und innerlich verankern:

Wir bewerten nach einheitlichen Kriterien im gesamten Unternehmen.
Wir ziehen eine Erkenntnis aus der gegenseitigen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung.
Wir erarbeiten uns als Führungsperson nach den Dialogen eine grafische Übersicht mit den Ergebnissen, die im Ursprung auf tabellarischen Daten basiert, welche wir in den Austauschgesprächen aufgreifen konnten.
Wir erfassen die Gesamtbeurteilung mit dem Mitarbeiter gemeinsam und wiederholen im Nachgang die Ergebnisse (was war gut, was möchten wir beidseitig noch aktiv verbessern).
Wir arbeiten mit einer festen, vereinbarten und priorisierten Bewertungsskala.
Wir lassen uns auch vom Mitarbeiter bewerten, diese Bewertung sollte abteilungsbezogen aber anonym erfolgen. Ggf. durch die Personalleitung ausgewertet.

Doch wo liegt hier wieder das primäre Problem, welches in der Praxis sehr schnell zum Stolperstein im Unternehmen wird?

Anmerkung zur folgenden Gegenüberstellung:

Natürlich kann man nicht nur in Schwarz- und Weiß- Kategorien bzw. in Gut- und Schlecht- Kategorien aufteilen. Es gibt oftmals Mischungen, doch zur Visualisierung wird in dem kommenden Beispiel bewusst zur Visualisierung von guten und schlechten Vorgesetzten gesprochen. Dies erklärt den generellen Prozess und die signifikanten Unterschiede in dieser speziellen Betrachtung.